Jorge Zamora.

Hoy hablé con el gerente de una fábrica de máquinas. Es la filial en nuestro país. Hablamos del síndrome de Houdini.

Me contó que captar un cliente cuesta mucho; son equipos de alto precio que, sin problemas, llegan a US$500.000. Vender un proyecto de esos es difícil.

- Si el ciclo es corto, nos puede tomar 5 reuniones con el tomador de decisión y 3 meses, me comentó hoy.

Es decir, si las cosas van como avión, se demorará solo 3 meses en vender un proyecto pequeño de US$120.000. Y el vendedor solo tendrá que conectarse o ver al cliente en 5 ocasiones, revisando flujos, evaluaciones de inversión, gastos de operación proyectados, etc. Eso, si las cosas ocurren rápido y sin problemas.

El otro extremo es un proyecto de 1 año, con infinidad de interacciones, reuniones, presentaciones, aclaraciones, etc.

Entonces, el vendedor se enfrenta a 2 escenarios:

1. El cliente no compra el equipo, elige a la competencia (o no le compra a nadie).

2. El cliente sí compra el equipo, el vendedor gana el negocio.


Veamos qué sucede cuando, después de haber trabajado durante meses en un proyecto, pierde la venta. ¿Qué hace el vendedor de esta compañía? Muy simple: se olvida de ese cliente y va por el próximo.

Veamos qué sucede cuando, después de haber trabajado durante meses sí gana el negocio. ¿Qué hace el vendedor? Exacto, hace lo mismo: se olvida de ese cliente y va por el próximo.

El primer caso -perder el negocio y dejar de hablar con el cliente potencial – es sencillamente decirle: “mientras no me compres nada, no estoy disponible”. Y en el segundo caso -cuando gana el negocio y deja de hablar con el cliente- lo que está diciendo con sus acciones es exactamente lo mismo: “mientras no estés comprando algo, no estoy disponible”.

Es la misma mentalidad: vender consiste en que yo te facturo un producto, te cedo la propiedad y tú lo pagas. Claro, esa mentalidad servía para el año 1792 o por ahí. Hoy no. Observa lo siguiente. El vendedor estuvo en esa empresa, averiguando, aprendiendo, escuchando, comprendiendo al cliente y sus problemas durante meses. ¿En qué quedó ese esfuerzo? Lo perdió, lo botó a la basura.

¿Cómo lo sé? Porque cuando fui vendedor hace años mil, me lo dijeron en mi cara: “Ud. viene solo para vender”. Y era cierto, estaba cometiendo ese error.

Tal vez la objeción que estás pensando es: “Pero el vendedor no tiene tiempo para ir a tomar tecito con los clientes que no compran”. Y es cierto. No tiene tiempo para eso. Pero, ¿tiene tiempo para demostrar interés en la relación, al menos con el cliente que compró? Debería tenerlo. Yo tengo tiempo para conversar con mis clientes. No digo que hablo con ellos todos los días y a cada hora, pero son mis clientes, me debo a ellos. Estoy para servirlos y no para servirme de ellos. Y por eso se quedan meses e incluso años (además, soy encantador... digo yo).

Los clientes se dan rápidamente cuenta de si el vendedor está para servirse de ellos y alcanzar su meta o está al servicio de ellos. Con esto me refiero al espíritu de servicio, y no a lavar la loza y barrerles el patio.

Lo que sucede es que pensamos que la gente es tonta. Los políticos creen que la gente es tonta, que no sabe cuidarse y que no sabe elegir. Eso los lleva -entre otras cosas- a desconectarse de la gente. La gente no es tonta, nos lee a cada segundo. Tus clientes no son tontos, te olfatean a kilómetros. Saben cuál es tu intención: si es vender para cumplir tu meta o si es vender para ayudarlos y en consecuencia, alcanzar tu meta. Es totalmente diferente.

Es diferente porque un vendedor que está al servicio de sus clientes, una vez que vende, los va a ver; acompaña la instalación; visita el lugar; pregunta cómo va la implementación. No asume el rol de operaciones, pero acompaña, está presente, investiga. ¿Por qué? Porque quiere que su cliente esté bien. Cuando los vendedores se van de vacaciones dejan a las mascotas al cuidado de alguien y llaman 10 veces para preguntar cómo está Balito, si tomó sus gotas, si comió, etc. ¿Por qué? Porque les interesa.

Le venden US$1.000.000 y se olvidan del cliente. ¿Por qué? Porque no les interesa. Eso es y así se lee. Así lo entiende el cliente.

Objeción: “Pero deben atender a otros clientes también, no puede pasarse todo el día con clientes que ya compraron, deben buscar clientes nuevos”. Cierto, pero este es el desafío: que el vendedor deje de jugar Candy Crash 15 minutos a la semana y los invierta en los clientes que le permiten ganar su sueldo y sus comisiones con las que vive.

Otra objeción: “Pero eso no corre para los clientes que no compraron”. Parcialmente cierto. Si invirtió tiempo y esfuerzo en construir una relación para ganar un negocio grande y lo perdió: ¿no hay nada más que hacer? ¿va a dejar que todo lo construido se pierda?

Digamos las cosas como son: la competencia va a cometer un error. No sé qué día y a qué hora, pero lo va a cometer. Se va a equivocar y la luna de miel se va a acabar. El desamor dará lugar a la frustración cuando el problema sea grave y el vendedor debe estar cerca en ese momento.

¿Cómo? Algunas ideas: invitando al cliente a webinars, enviándole reportes, whitepapers, noticias y artículos respecto del negocio del cliente (no del tuyo), invitándolo a eventos, etc.

Pero algo pasa con los vendedores que conozco que sufren el síndrome de Houdini: se desaparecen. Son imbatibles, perfectamente consistentes.

Por eso mido mi respuesta cuando me preguntan con estilo corporativo, con tono sabiondo, “¿Oye, qué estrategias hay para fidelizar a los clientes y que sigan comprando?”. Muchas veces les respondo: “ir a ver a los clientes y ayudarlos, eso.” No les gusta mucho la respuesta. Es demasiado simple para el ambiente corporativo que ama las complejidades y los nombres en inglés. Y sí, en esos casos, me dan ganas de desaparecer como Houdini.