Jorge Zamora.

No sé hasta qué punto es buena educación, hasta qué punto es superficialidad y qué parte de todas estas frases son realmente el firme deseo de que las cosas mejoren. Mi desconfianza radica en lo siguiente. Cuando realmente deseamos algo, hacemos algo. Es decir, si realmente quiero mejorar mis finanzas personales, hago algo (dato al margen, lee a Robert Kiyosaki si te interesa el tema). Me refiero a tomar acciones concretas, a hacer que las cosas sucedan. De otra manera, esas frases, esos deseos, son meramente actos poéticos, prosa romántica nacida de la superficialidad de los tiempos modernos o de la cordialidad que la educación manda.

Para cambiar el rumbo de las cosas debes enfrentar algunos inconvenientes que demandan una cierta dosis de espíritu estoico, por decir lo menos. Veamos el caso del líder de un equipo de ventas que efectivamente quiere que el próximo año “sea mejor”.

Primero, si el líder de ventas quiere que el año que viene sea mejor, debe hacer algo. Algo diferente. Tal vez no son grandes cosas, probablemente sea el ajuste de alguna de las tuercas de tu equipo de ventas. No digo que cambies las tuercas de tu máquina de ventas, digo que en la misma tuerca necesitas un apretón importante.

Un ejemplo, el fijar metas por cliente para este año que viene. Hablo de declarar (por escrito, qué duda cabe) que le venderemos tantos millones al cliente A, tantos al cliente B, tantos al cliente C. Y la suma de todos esos montos que declaramos es con creces la meta de venta. Esa asignación de montos por cliente resulta, para muchos equipos de venta, algo aterrador.

Les aterra asignarle una meta de venta al cliente A para que el próximo año crezca un 20%. La respuesta clásica es: “no sé si el cliente A va a tener proyectos para el próximo año”. El solo hecho de imaginarse ese nivel de certeza les resulta terrorífico. Sea por debilidad o por la presión que ejercen los amantes del statu quo, los líderes de ventas muchas veces ceden a las demandas de planes de venta supuestamente más sensatos, más moderados, más conservadores. Como si conservador fuera sinónimo de una mal entendida prudencia y la prudencia fuera conducente a la mediocridad…

El clamor de los moderados, los amantes del avance gradual y pequeño, los defensores de la indefinición y enemigos de las medidas radicales, como asignarle una meta a cada cliente, se hará incesante en esta época. La explicación es que en este período las empresas preparan su Plan de Ventas. Es la época del año en que formalizan el plan para llegar a la meta el año que viene. Mientras más cercana la fecha de presentación del plan, tanto mayor el clamor de los moderados. Incluso, he visto como chantajean sicoló- gicamente a los líderes advirtiendo que la economía va a tener problemas, que no debemos ser optimistas, etc.

Resistir esa presión por vender poco y evadir el compromiso de asignar un monto por cliente, demanda un líder con espíritu fuerte, un espíritu alimentado por convicciones. ¿Qué tipo de convicciones?

Por ejemplo, la convicción de que todo es posible. Esta idea, o más bien, principio de la vida, enfrenta a sus promotores a la crítica y a la amenaza de caer en una falta de realismo que raya en lo irresponsable. Dirán cosas como:

- ¿Cómo puedes poner una meta tan alta?

- No creo que sea posible.

- Creo que no es responsable fijar esos números, etc.


Superado ese chantaje, vendrá la arremetida de la inviabilidad. Es entonces cuando los ejecutivos menos combativos lanzarán sus dardos usando una verdad que oculta un sofisma: que nadie puede predecir cuánto comprará el Cliente A. Lo cual es cierto, sin duda. ¿Quién podría predecir el futuro? Lo que olvidan esos ejecutivos, es que cuando fijamos un monto para el Cliente A lo hacemos para que si ese cliente no tiene proyectos para el año que sigue, nos veamos obligados a crear un plan B. Es decir, no existe un plan B que no haya tenido como causa un plan A. Aquí opera la convicción de que el resultado de un esfuerzo planificado es siempre superior al esfuerzo improvisado.

El problema ahora es que elaborar un plan A y reaccionar con prontitud con un plan B, no es cómodo. Por el contrario, me obliga a hacer preguntas difí- ciles y luego a responderlas. Preguntas como:

- ¿Qué productos o servicios nuestro cliente A, no está comprando?

- ¿Cómo podemos incentivarlo a que los compre?

- Si no los compra, ¿a qué cliente le asignaremos esa cuota?

- ¿Cómo haremos que compre?

- ¿Por qué crees que funcionará?

- ¿Cómo lo sabemos?, etc.


Y eso, es muy incómodo. Obliga a reflexionar, a investigar, a usar información, después a analizarla y concluir. Cuestiones ciertamente terroríficas para quienes viven en los pantanos del confort y la comodidad.

Por último, los líderes de los equipos de venta que hacen la diferencia viven de la convicción siguiente. Estamos en esta vida para cambiar las cosas, moldear la realidad, construirla según nuestras aspiraciones. Cada uno de nosotros tiene el poder para cambiar el curso de las cosas. Si vendes poco, puedes vender mucho. Si ganas poco, puedes ganar mucho; es cuestión de tener un propósito más fuerte y más poderoso que los obstáculos que ofrece la vida. Y esto convierte a los líderes de venta más efectivos, en personas que serán amadas por quienes desean sinceramente un futuro más próspero. Pero a su vez, los hará antipáticos a quienes les resulta terrorífico el esfuerzo para alcanzar ese futuro.