Jorge Zamora.

Aunque quejarse es una forma socialmente aceptada de evadir la responsabilidad, de evitar una discusión difícil o de no hacernos cargo de un problema, el problema de la “queja” es que no cambia las cosas. Por eso, los gerentes que se quejan de sus equipos, no consiguen mejoras. Por el contrario, los gerentes de venta que sí obtienen resultados no consideran otra opción que hacerse cargo del problema, tomar las riendas del asunto. Esto obliga a definir el problema o la situación inicial, junto con algunos hechos fácilmente comprobables:

• El concepto de gerente de ventas es insuficiente; necesitamos un líder y coach.

• Los ejecutivos de venta difícilmente mejoran sin ayuda.

Supongamos que el mercado es el campo de batalla al que enviamos a los vendedores. El general a cargo es el gerente. En cierto momento, nos acercamos a los ejecutivos (soldados) que deben tener éxito en el campo de batalla y hacemos algunas preguntas:

• ¿Qué consideras un éxito?

• ¿Cuál es la estrategia para ganar?

• ¿Cuál es el plan?

• ¿Qué herramientas usas y por qué?

• ¿Qué entrenamiento recibiste?

• ¿Cuáles son tus debilidades y cuáles tus fortalezas?


La respuesta, en este caso imaginario, sería una sola para las 5 preguntas previas: no lo sé. ¿Qué pensaría Ud. del general a cargo de la campaña? Exacto, que no está haciendo su trabajo.

Lo mismo sucedería con un jugador de la selección de fútbol, a quien le hacemos esas preguntas, reemplazando la palabra “campaña” por “partido”. La analogía es casi perfecta. El general, en ese caso, sería el entrenador o DT.

En este contexto, nadie puede negar que el resultado de la campaña o del partido es reflejo de todo lo que hicimos anteriormente. Cómo nos entrenamos, cómo nos organizamos y un largo etcétera. Con la venta sucede lo mismo.

¿Quién es el responsable de la estrategia de ventas y de su ejecución? El gerente, no el vendedor. No quiero con esto eximir de la responsabilidad de su resultado al ejecutivo. Más bien, quiero explicar que para ejecutar con éxito un plan de ventas, necesitamos un buen plan de ventas. Y para que la ejecución sea brillante, necesitamos feedback oportuno.

El rol del gerente de ventas es, a fin de cuentas, asegurarse de que cada miembro de su equipo llegue a ser todo lo que pueda ser. Llevar al vendedor a convertirse en su máxima expresión; en este sentido, su rol consiste en llevarlo a su límite.

Una de las definiciones que recuerdo del término coaching es mantener al coachee (entrenado) en un nivel de frustración tolerable. La recuerdo porque me parece notablemente precisa. La frustración aparece cuando me acerco a la meta, sin alcanzarla, o alcanzándola apenas temporalmente.

De ser esa una buena definición de coaching, entonces nuestro gerente de ventas debe ser un coach. Pero no apenas un coach, lo cual es bastante decir, sino que además un líder.

¿Por qué debe ser un líder? Por la sencilla razón de que estamos en un período de cambio exponencial, no secuencial. La tecnología, ilustrada por la ley de Moore, genera cambios en el entorno que son más rápidos que el aprendizaje de la fuerza de ventas.

El rol del líder de ventas es entender ese cambio en el escenario, en las reglas, y así preparar al equipo para que tenga éxito. La antigua jefatura de ventas, en cambio, se concentraba en el control, sinónimo de administrar lo conocido. El líder de ventas prepara a su equipo para lo desconocido y lo incontrolable, como el cambio exponencial que vivimos.

Aún no conozco a un ser humano que tenga la capacidad de llegar rápido a su máximo potencial sin ayuda. Lo digo porque, cada 1 o 2 semanas, me reúno con mi coach. Estoy aprendiendo más en 1 hora cada 15 días, que en años. La explicación está en el poder del feedback y las preguntas. Cada vez que voy a una sesión, tengo un nuevo problema que resolver. Entro totalmente cómodo, satisfecho de los avances de la semana, pero salgo incómodo, frustrado, por los nuevos desafíos que aparecieron.

Esa es la señal de que las cosas van por buen camino. Sin frustración, no hay mejora. Por alguna razón, sin embargo, todavía es ampliamente aceptado que el ejecutivo de ventas debe mejorar rá- pida y efectivamente, sin ayuda.

El gerente no puede eximirse de apoyar al vendedor, dándole feedback oportuno y haciéndole preguntas exigentes, que generen aprendizaje.

La mayoría de los vendedores creen que lo están haciendo fabulosamente bien. ¿Por qué? Porque no saben lo que no saben. Necesitamos feedback.

La visión externa expande el marco de referencia a nuevas posibilidades. Las preguntas del líder de ventas y su feed-back abren los ojos del vendedor a cuestiones que, de otra manera, no ve. Normalmente, no es que los vendedores quieran vender poco; es que no saben hacerlo. O al menos, necesitan apoyo intensivo.

Como puede ver, un gerente de ventas en el siglo XXI tiene un desafío extraordinario. A fin de cuentas, de ellos depende el éxito de su equipo, aunque alguien diga lo contrario.

El rol del gerente de ventas es, a fin de cuentas, asegurarse de que cada miembro de su equipo llegue a ser todo lo que pueda ser.