INNOVACIÓN, REGULACIÓN Y OPERACIÓN Claves para acelerar el desarrollo de nuevos productos en alimentos y bebidas  Innovar ya no significa solo lanzar un producto distinto. En alimentos y bebidas, el desafío atraviesa toda la cadena de valor: entender al consumidor, incorporar tecnología, mejorar procesos y responder a exigencias regulatorias, productivas y económicas.
Esta mirada marcó la Mesa organizada por Revista Negocios Globales junto a Infor, donde los participantes coincidieron en que la innovación debe asumirse como una capacidad transversal del negocio. Para Diana Benzo, Gerente de Desarrollo de Watt’s, “la innovación no es solo desarrollar productos nuevos, es innovar a lo largo de toda la cadena”.
El desafío, señala, está en implementar soluciones que agreguen valor tanto al consumidor como al interior de la organización y construir una cultura capaz de sostener ese proceso.
El cambio en los hábitos de consumo refuerza esta necesidad. César González, Gerente de Logística y Supply Chain de Viña Concha y Toro, explica que, en mercados altamente competitivos, la calidad continúa siendo fundamental para proteger la confianza en una marca, mientras la innovación permite generar diferenciación y abrir nuevas ocasiones de consumo.
En bebidas alcohólicas, esta transformación adquiere una dimensión especialmente estratégica. Armando Zenteno, Gerente de Supply Chain de Viña Valdivieso, advierte que los cambios generacionales pueden modificar profundamente categorías que durante décadas se desenvolvieron bajo patrones relativamente estables. “Para nosotros la innovación es un tema de sobrevivencia”, afirma, aludiendo a la necesidad de anticiparse a lo que buscarán los consumidores en los próximos años.
Innovar más allá del producto La innovación tampoco termina en aquello que finalmente llega a la góndola. Marcela Núñez, Subgerente de Calidad de Cramer Latam, explica que en una compañía dedicada al desarrollo de saborizantes y fragancias la creación de nuevas soluciones es parte estructural del negocio. Sin embargo, el desafío también pasa por innovar desde la compra de materias primas hasta la entrega, incorporando tecnología y optimizando los procesos de la cadena de abastecimiento. César González, VIÑA CONCHA Y TORO. Armando Zenteno, VIÑA VALDIVIESO. Marcela Núñez, CRAMER LATAM. Francisco Contreras, VIÑA VALDIVIESO. Pablo Sanhueza, EMPRESAS IANSA. Gabriela Concha, MINUTO VERDE. Pamela Leal, VIÑA CONCHA Y TORO. Angélica Leiva, BY MARÍA PICKLES Y SALSAS. Francesca Albónico, NOTCO. Desde operaciones, Francisco Contreras, Gerente de Operaciones de Viña Valdivieso, agrega que los cambios tecnológicos orientados a disminuir costos de transformación, flexibilizar la producción o trabajar con lotes más pequeños pueden ser tan estratégicos como desarrollar un nuevo SKU. En ese sentido, innovar también implica revisar procesos que durante años parecieron inamovibles. Una propuesta comercial puede ser atractiva para el consumidor, pero solo se convierte en una innovación sostenible cuando existe capacidad para producirla, abastecerla y llevarla al mercado en condiciones competitivas.
Para Pablo Sanhueza, Gerente Corporativo de Calidad, Seguridad y Excelencia Operacional de Empresas IANSA, esto exige distinguir creatividad de innovación. Una idea solo se convierte realmente en innovación cuando es posible implementarla y generar valor. “La innovación no es solo crear, sino realmente aplicar”, sostiene. El ejecutivo agrega otra dimensión: probar rápido, detectar tempranamente los problemas y evitar que los errores alcancen etapas donde corregirlos resulte mucho más costoso. “Fallar barato, fallar temprano”, resume.
Del trabajo en silos a un objetivo común Uno de los principales desafíos identificados durante la conversación fue lograr que las distintas áreas compartan una misma lectura sobre el propósito de cada innovación. Gabriela Concha, Subgerente de Aseguramiento de Calidad de Minuto Verde, señala que una iniciativa puede comenzar como una idea comercial, pero posteriormente atraviesa desarrollo, calidad, regulación, producción y logística.
Cada una de esas áreas observa variables distintas y puede llegar a conclusiones diferentes si no existe un objetivo común. Diana Benzo agrega que incluso cuando existe un proceso formal de go to market, puede faltar algo esencial: explicar claramente cuál es el valor que esa innovación genera para la compañía. Cuando cada equipo analiza el proyecto exclusivamente desde su propio ámbito aparecen los silos. En cambio, entender por qué se desarrolla un producto, qué necesidad busca resolver y qué impacto se espera generar ayuda a ordenar prioridades y decisiones.
Gabriela Concha coincide en que Calidad debe asegurar que el producto salga correctamente, pero también “en tiempo y forma”. Comunicar si una innovación permitirá fortalecer una marca, ingresar a una nueva categoría o mejorar la propuesta de valor facilita que las distintas áreas comprendan su aporte dentro del proyecto.
Pamela Leal, Jefa de Normativa y Regulación de Viña Concha y Toro, plantea que también es necesario comprender la presión que enfrenta marketing. La competencia obliga a ganar espacio de góndola y responder rápidamente al mercado, pero esa urgencia debe alinearse con las capacidades de cada área y con los KPI comprometidos. El desafío está en construir una mirada compartida: no se trata de que todas las áreas hagan lo mismo, sino de que cada una entienda qué se espera de ella y cómo su trabajo impacta en el resultado final.
Calidad: de “peaje” a parte del desarrollo Este punto fue uno de los temas introducidos por Camilo Rosas, Gerente de Cuentas Senior de Infor, quien recordó una experiencia similar desarrollada en Argentina, donde marketing y calidad llegaron a percibirse prácticamente como posiciones enfrentadas.
Desde marketing, explicó, Calidad podía verse como un “peaje” al final del desarrollo, mientras esa área debía asegurar regulación, cumplimiento y las condiciones necesarias para llegar al mercado. El consenso fue avanzar hacia un involucramiento temprano de todas las áreas, desde la generación de la idea hasta que el producto llega a la góndola.
Sanhueza coincide en que la lógica de incorporar a Calidad únicamente como revisión final ya no funciona. Su participación debe producirse en un momento en que todavía exista capacidad de modificar el proyecto sin generar grandes costos ni retrasos.
A su juicio, también es conveniente clasificar los desarrollos según su nivel de riesgo. Aquellos más simples pueden avanzar rápidamente, mientras los de mayor complejidad requieren análisis más profundos. La clave está en evitar tanto la falta de control como una burocracia que termine anulando la agilidad.
No todos los proyectos deben recorrer exactamente el mismo camino ni demandar el mismo nivel de revisión. Contreras agrega que Calidad debe pasar de ser vista como un stopper a convertirse en un actor que ayude a encontrar caminos para hacer factible una innovación, manteniendo al mismo tiempo los estándares necesarios.
Velocidad versus riesgo La necesidad de innovar más rápido genera, sin embargo, una tensión permanente entre velocidad y riesgo. Sanhueza plantea que una startup puede tener mayor capacidad para probar un producto, aprender rápidamente del mercado y escalar si funciona. En una compañía consolidada, en cambio, existen otras variables en juego: una marca construida durante años, procesos certificados, proveedores evaluados y responsabilidades que hacen necesario seguir ciertas etapas. Esto no significa renunciar a la agilidad, sino identificar dónde realmente se puede ganar tiempo.
Si existen materias primas conocidas, proveedores auditados y materiales previamente validados, algunas fases pueden simplificarse. El desafío es distinguir aquellas actividades que protegen al consumidor y a la marca de aquellas que solo agregan burocracia.
También puede existir espacio para compartir ciertos estándares básicos a nivel de industria, plantea Sanhueza. Contar con proveedores previamente evaluados o con mayor trazabilidad sobre determinadas materias primas podría evitar repetir procesos que no constituyen una ventaja competitiva y acelerar el time to market.
El foco pasa así desde “hacer menos controles” hacia hacer controles proporcionales al riesgo, reservando los mayores esfuerzos para aquellas innovaciones que realmente presentan mayor complejidad.
Anticipar en vez de corregir La participación temprana cobra especial importancia frente a los riesgos regulatorios. Marcela Moreno, Gerente Técnico de Castaño, recordó una experiencia en la que la compañía se encontraba aproximadamente a ocho semanas de lanzar un producto cuando detectó un problema que obligó a rehacer su packaging, extendiendo significativamente el proceso. Para Sanhueza, más que cuestionar la regulación, el objetivo debe ser anticiparse a ella. Cuando Comercial incorpora tempranamente a Calidad, Regulación, Operaciones y Logística, es posible evaluar riesgos antes de que el producto alcance sus últimas etapas.
Diana Benzo explica que, en proyectos complejos, una vez superada la prefactibilidad resulta útil recorrer el proceso junto a un equipo multidisciplinario antes de iniciar los ensayos. De esta manera pueden identificarse restricciones de líneas, equipos, cruces o zonificación.
Desde una organización de menor tamaño, Angélica Leiva, Jefa de Operaciones y Calidad de By María Pickles y Salsas, coincide en el beneficio de integrar Calidad directamente al desarrollo. La revisión anticipada de recetas y etiquetas, seguida por la definición del envase, les ha permitido avanzar con mayor orden. “Ha fluido mucho más involucrando directamente a Calidad”, comenta.
Un producto, distintos mercados La regulación agrega otra complejidad cuando una innovación busca llegar a distintos países. Marcela Núñez explica que una formulación desarrollada para Chile puede requerir modificaciones antes de ingresar a otro mercado. Ingredientes, límites, denominaciones o exigencias de etiquetado pueden obligar a reformular un producto que técnicamente ya estaba terminado.
Esto no solo afecta los plazos internos, sino también la relación con clientes que esperan recibir una propuesta bajo determinadas características.
Pamela Leal observa que esta complejidad puede ser especialmente alta en bebidas alcohólicas y nuevas categorías, donde las definiciones no siempre son equivalentes entre mercados. El desafío aumenta cuando las compañías buscan desarrollar productos que no encajan completamente en categorías tradicionales.
También pueden existir diferencias de interpretación incluso frente a una misma regulación. Para las empresas, esta falta de uniformidad agrega incertidumbre y refuerza la conveniencia de incorporar la mirada regulatoria desde las primeras etapas.
César González añade que, en muchas ocasiones, el tiempo perdido no proviene exclusivamente de la norma, sino de cómo las organizaciones procesan internamente la información, toman decisiones y coordinan responsabilidades. La regulación, entonces, forma parte del escenario de innovación, pero la capacidad de anticiparse y administrarla depende también de la madurez interna de cada compañía.
Comunicación y capacidad de ejecución Una vez definido el objetivo y evaluados los principales riesgos, el desafío pasa a la ejecución. Marcela Moreno aporta una mirada desde su trayectoria entre planta, desarrollo y posteriormente marketing e innovación. En Castaño, explica, uno de los aprendizajes ha sido traducir cada proyecto a un objetivo simple y comprensible para quienes deben llevarlo a la práctica.
Esto resulta especialmente importante en planta, donde los equipos deben compatibilizar los ensayos de nuevos productos con una operación que no puede detenerse. Entender por qué una determinada prueba es relevante ayuda a ordenar prioridades y asignar tiempo y recursos.
Su experiencia entre áreas también le ha permitido observar que producción y marketing trabajan bajo presiones diferentes. Mientras una parte de la organización busca responder rápidamente al mercado, la otra debe asegurar continuidad, productividad y cumplimiento de los programas diarios.
Lograr que ambas miradas se traduzcan en compromisos concretos —responsables, fechas y entregables— es lo que finalmente permite que la innovación avance.
En NotCo, la realidad operacional presenta otras particularidades. Francesca Albónico, R&D Team Leader de NotCo, explica que la compañía no posee planta propia, por lo que desarrollar un producto implica además encontrar un co-packer dispuesto a trabajar con los volúmenes requeridos.
Esta condición obliga a mantener una relación estrecha con marketing, revisar frecuentemente los Gantt y transparentar rápidamente cuando un precio objetivo, un ingrediente o un volumen no resultan factibles.
La experiencia muestra que ejecutar una innovación requiere algo más que una buena formulación: exige coordinar capacidades productivas, plazos, proveedores y decisiones comerciales para que el proyecto pueda avanzar efectivamente hacia el mercado.
Una fuente única para la información La coordinación entre personas tiene también una dimensión tecnológica. Camilo Rosas describe un problema recurrente: la receta puede estar almacenada en una planilla manejada por Innovación y Desarrollo, la especificación del envase en un correo de otra área y la tabla nutricional en un PDF. Cuando cada equipo administra una parte de la información aparecen distintas versiones, correos, planillas y documentos que dificultan determinar cuál es finalmente la información vigente del producto.
Para el ejecutivo de Infor, avanzar hacia una plataforma sistémica capaz de integrar estos datos desde el comienzo permite identificar desviaciones antes y acercarse a una “fuente única de la verdad”. Gabriela Concha plantea una mirada complementaria: incorporar Desarrollo dentro de los sistemas de gestión de calidad o inocuidad permite establecer roles claros, mantener control sobre recetas, versiones, etiquetas y documentación, y construir progresivamente una estructura más robusta.
El problema no es menor. Contreras reconoce que en muchas organizaciones sigue existiendo una fuerte “cultura de las planillas”, con numerosos archivos y versiones que pueden terminar dificultando la trazabilidad de una decisión.
Digitalizar no basta. La mejora está en contar con información integrada, actualizada y accesible para todas las áreas involucradas.
Costos y abastecimiento definen la innovación El último tramo de la conversación incorporó una variable decisiva: la capacidad de sostener económicamente una innovación. Francesca Albónico explica que la variación en materias primas afecta directamente los desarrollos de NotCo, especialmente por los volúmenes de compra y el valor de ingredientes como proteínas, cacao u otros insumos especializados.
Una innovación puede mostrar un margen atractivo en su evaluación inicial y perder viabilidad pocos meses después frente a un cambio significativo en el precio de sus componentes.
La experiencia de mercados con alta volatilidad también ha llevado a trabajar con rangos posibles de variación de costos para anticipar escenarios. Sin embargo, existen materias primas cuyos movimientos terminan superando cualquier estimación.
El problema es especialmente complejo cuando una compañía debe reformular un producto para recuperar margen. El consumidor puede percibir los cambios y rechazar una versión diferente de aquella que conocía.
Rodrigo Meza, Gerente de Edeltec, agrega que la volatilidad de los fletes y del abastecimiento internacional ha obligado a revisar las estrategias tradicionales de compra. Ya no basta con definir un origen y mantenerlo indefinidamente. Desarrollar proveedores locales, diversificar mercados y combinar alternativas externas se vuelve parte del mismo proceso de innovación.
Para Meza, la evaluación de proveedores debe considerar hoy muchas más variables que el precio unitario: disponibilidad, origen, flete, continuidad y capacidad de responder a cambios bruscos del escenario internacional.
Marcela Núñez coincide en el impacto que generan el dólar, los fletes y la eventual escasez de materias primas importadas, especialmente cuando una formulación requiere varios componentes provenientes del exterior.
Diana Benzo plantea una práctica que busca anticipar precisamente estos riesgos: incorporar al equipo de Abastecimiento desde el comienzo del desarrollo. Esto permite proyectar cómo puede evolucionar el costo de una materia prima e identificar tempranamente cuál será el insumo crítico o estratégico del producto. La experiencia, explica, ha demostrado que componentes como cacao, proteínas o determinados ingredientes deberían contar con un backup validado antes del lanzamiento.
La razón es operativa, pero también comercial. Validar un nuevo proveedor puede tomar tiempo y, si la alternativa se busca recién cuando existe un quiebre, la compañía puede quedar sin capacidad de abastecer un producto que acaba de lanzar. “Lanzar para morir en la mitad” es precisamente el escenario que se busca evitar.
Pamela Leal suma la necesidad de involucrar a los proveedores en esta lógica. Las innovaciones suelen comenzar con volúmenes reducidos, lo que dificulta alcanzar mínimos de compra y obtener costos competitivos.
Construir relaciones en las que el proveedor acompañe el crecimiento del nuevo producto puede permitir superar esa primera etapa y mejorar las condiciones a medida que aumenta la demanda.
Esta tensión también aparece en Viña Valdivieso. Armando Zenteno explica que las estrategias orientadas a reducir costos tienden a privilegiar volumen, simplificación y contratos de mayor plazo, mientras la innovación genera exactamente el escenario opuesto: desarrollos nuevos, pequeños y todavía inciertos.
Lanzamiento y operación Para enfrentar esa diferencia, Zenteno plantea la importancia de distinguir entre el costo inicial del lanzamiento y el costo esperado cuando el producto alcanza un régimen de producción mayor.
Una etiqueta, un insumo o un envase puede ser significativamente más caro cuando se compran mil unidades que cuando el volumen aumenta varias veces.
Si la evaluación se realiza exclusivamente con el costo inicial, algunos proyectos podrían descartarse antes de tener oportunidad de escalar. La estimación tampoco es sencilla, porque marketing debe proyectar cuánto podría vender el producto y operaciones necesita esa información para calcular condiciones de abastecimiento futuras.
La conversación llegó entonces a otra pregunta relevante: ¿cuántas innovaciones realmente tienen éxito? Luis Rodríguez, Gerente de Operaciones de Parmex, planteó directamente esta interrogante al grupo, abriendo la discusión sobre la tasa de éxito de los nuevos desarrollos. Sanhueza estima que una fracción relevante de las innovaciones puede no alcanzar la rentabilidad esperada o abandonar posteriormente el portafolio. “No todas las innovaciones van a ser exitosas”, plantea.
Una innovación puede llegar a la góndola y vender, pero no alcanzar el margen o la permanencia esperados. Innovar implica también gestionar un portafolio donde algunos proyectos desaparecerán, otros tendrán una vida acotada y unos pocos se convertirán en éxitos relevantes.
Simular antes de decidir En un escenario de mayor volatilidad, la tecnología permite evaluar decisiones antes de ejecutarlas. Camilo Rosas señala que uno de los requerimientos que observa en las compañías es realizar simulaciones de escenarios y fórmulas en etapas tempranas. Cambiar un ingrediente, una materia prima o un material de empaque puede impactar simultáneamente costos, composición, reciclabilidad u otras variables. “Poder hacer simulaciones de escenario y fórmula en vivo” es, según Rosas, uno de los objetivos que buscan las empresas.
Visualizar esos impactos antes de avanzar permite detectar si una modificación hace inviable el costo, genera incompatibilidades regulatorias o afecta el envase, evitando consumir recursos innecesariamente. Rosas agrega que este análisis puede realizarse hoy de manera sistémica y en tiempos mucho menores que cuando la información está dispersa.
Contreras vuelve sobre una dificultad concreta: cuando existen numerosas planillas, presupuestos y versiones distintas, determinar cuál es el archivo vigente puede convertirse en un problema en sí mismo. Si además deben incorporarse nuevas variables -costos, materiales, requerimientos ambientales o modificaciones de empaque-, la complejidad aumenta.
El desafío tecnológico no es solo digitalizar, sino conectar información operativa, técnica y económica para decidir sobre datos consistentes.
Agilidad y ventaja competitiva Hacia el cierre, Camilo Rosas destacó varios puntos críticos surgidos durante la conversación: información dispersa, coordinación, regulación, costos, abastecimiento y necesidad de evaluar escenarios con mayor rapidez.
Desde Infor, explicó, existen soluciones orientadas a integrar estas variables y convertir estos procesos en una oportunidad de mejora. Más allá de una herramienta específica, el desafío es transformar la capacidad de desarrollar productos con mayor información, coordinación y velocidad en una ventaja competitiva.
La conclusión fue transversal: acelerar la innovación no significa simplemente hacer todo más rápido, sino seleccionar mejor los proyectos, involucrar tempranamente a las áreas relevantes, integrar costos y abastecimiento, ordenar la información y utilizar tecnología para anticipar escenarios.
En una industria en constante cambio, la verdadera agilidad está en ejecutar cada etapa en el momento correcto, con las personas adecuadas y la información necesaria. |
