Costos crecientes, falta de visibilidad, mayores exigencias de servicio y necesidad de continuidad operacional están empujando a las empresas a revisar cómo gestionan sus cadenas logísticas y qué rol debe cumplir la tecnología en ese proceso. La conversación dejó en evidencia que automatizar no basta: antes de invertir, las compañías deben entender sus dolores reales, ordenar sus procesos y definir qué impacto esperan generar en eficiencia, servicio y competitividad.

Uno de los primeros puntos planteados fue la falta de visibilidad operacional, un problema que persiste incluso en empresas de gran tamaño. Patricio Pacheco, Gerente Comercial de Faros Gestión, ejemplificó esta realidad a partir de organizaciones que, pese a contar con operaciones de alcance nacional, todavía gestionan parte de sus procesos con papel, planillas o registros manuales. En esos casos, la tecnología permite pasar de una operación “ciega” a una gestión con trazabilidad en tiempo real: saber qué se despachó, en qué camión, cuándo salió, si llegó a destino o si se generó alguna incidencia. Su mirada instaló uno de los ejes centrales de la mesa: sin información oportuna y confiable, resulta difícil tomar decisiones, anticipar problemas o medir el desempeño de la operación logística.

A partir de esa mirada, la mesa coincidió en que la visibilidad ya no es un atributo deseable, sino una condición básica para competir. Para Javier Bravo, CEO de Symple, los desafíos de las operaciones logísticas se pueden mirar desde dos grandes dimensiones: la financiera y la del servicio. Por una parte, el aumento de los costos logísticos en América Latina ha presionado a las empresas a buscar mayor eficiencia y optimizar el uso de personas, procesos e infraestructura. Por otra, tras la pandemia, los consumidores elevaron sus expectativas respecto a velocidad, cumplimiento y certeza en las fechas de entrega, disminuyendo su tolerancia frente a atrasos o quiebres de stock.

Patricio Pacheco, FAROS GESTIÓN.

Javier Bravo, SYMPLE.

Hugo Bascuñán, GETPOINT.

Luis Díaz, ALERCE.

Christian Leva, LEMUSSE.

Andrés Lagos, CREATE SOLUTIONS.

Bernardo Ossandón, MINDUGAR.

Jordan Vallejos, SSI Schaefer.

Gladys Ramírez, Diprotec.

gnacio Aldunate, TDS América.

Javier Atala, Geek+.

Yanine Arellano, Slimstock.

En ese escenario, la eficiencia logística no depende solo de incorporar tecnología. Bravo enfatizó que una parte relevante del resultado está asociada al management, a la capacidad de conducir la operación, ordenar procesos y alinear equipos. La tecnología, por tanto, aparece como un habilitador, pero no como una solución aislada.

Esa idea fue reforzada por Hugo Bascuñán, Jefe de Proyectos de GetPoint, quien apuntó a una brecha frecuente en muchas compañías: la ausencia de procesos claramente definidos y de liderazgos capaces de acompañar la operación. En su visión, muchas empresas buscan optimizar, pero antes requieren ordenar su forma de trabajar, documentar procesos, reducir la dependencia de personas específicas y enfrentar problemas como la alta rotación. De ahí que el acompañamiento posterior a la implementación tecnológica sea clave para que la solución no quede reducida a una herramienta, sino que se transforme en una mejora operacional sostenida.

Desde la mirada de los operadores logísticos, Luis Díaz, Business Development Manager de Alerce, identificó dos focos centrales: la capacidad de entender y validar costos, y la necesidad de contar con visibilidad de punta a punta. Para los 3PL y empresas courier, esto implica saber si el costo de operar y entregar determinado nivel de servicio es realmente rentable, además de contar con trazabilidad a nivel de paquete, inventario o stock. En este segmento, visibilidad, trazabilidad y gestión de costos aparecen como condiciones críticas para sostener la operación y responder a clientes cada vez más exigentes.

La discusión también incorporó el concepto de continuidad operativa. Christian Leva, Director de Ingeniería de Lemusse, planteó que todos estos factores —costos, servicio, visibilidad, tecnología y procesos— impactan directamente en la capacidad de mantener una operación estable, segura y eficiente. Desde esa perspectiva, la infraestructura del centro de distribución también debe conversar con las nuevas soluciones tecnológicas. La automatización y la robótica avanzan hacia modelos cada vez más flexibles, pero su implementación requiere considerar el espacio físico, los flujos, la seguridad y la reducción de accidentes.

Otro factor que está impulsando la inversión tecnológica son las exigencias normativas y los estándares de servicio. Andrés Lagos, Fundador de Create Solutions, explicó que en industrias como la farmacéutica existen requerimientos que hacen indispensable contar con sistemas, especialmente cuando se trata de visibilidad, auditorías, control de inventario, fechas de vencimiento y cumplimiento de SLA. A ello se suma la búsqueda de mayor precisión, velocidad y reducción del error humano. Para Lagos, la tecnología permite enmarcar la operación, disminuir focos de error y liberar a los equipos de gestión para mirar no solo la urgencia diaria, sino también el crecimiento futuro.

En ese mismo análisis, Bernardo Ossandón, Senior Advisor de Mindugar, llamó a mirar estos dolores desde una lógica de cadena. No todos los actores enfrentan los mismos problemas: el dueño mira rentabilidad, el equipo operativo enfrenta errores, movimientos innecesarios o manipulación compleja, y cada industria tiene exigencias distintas según el tipo de producto que mueve. Por eso, advirtió que no basta con automatizar un proceso manual tal como existe, ya que un proceso automatizado no es igual a uno manual. Antes de invertir, es necesario entender el dolor específico de cada operación, rediseñar procesos y luego definir qué tecnología permite resolverlo de manera efectiva.

La necesidad de abordar los dolores de manera específica también fue reforzada por Jordan Vallejos, Gerente Comercial de SSI Schaefer, quien planteó que no es posible estandarizar los problemas logísticos de forma general, ya que cada rubro tiene sus propios niveles de gestión, recursos, estructura operacional y desafíos. Incluso en empresas con altos estándares logísticos, señaló, existen puntos de mejora que deben analizarse según su contexto. Desde su mirada, la tecnología ayuda de manera significativa, pero debe responder a problemáticas puntuales y considerar previamente el nivel de estandarización de los procesos, la cultura interna y la capacidad de aprendizaje de la organización.

La discusión también incorporó el concepto de continuidad operativa. Christian Leva, Director de Ingeniería de Lemusse, planteó que factores como costos, servicio, visibilidad, tecnología y procesos impactan directamente en la capacidad de mantener una operación estable, segura y eficiente. Desde esa perspectiva, la infraestructura del centro de distribución debe conversar con las nuevas soluciones tecnológicas. La automatización y la robótica avanzan hacia modelos más flexibles, pero su implementación requiere considerar el espacio físico, los flujos, la seguridad y la reducción de accidentes.

Otro factor que impulsa la inversión tecnológica son las exigencias normativas y los estándares de servicio. Andrés Lagos, Fundador de Create Solutions, explicó que en industrias como la farmacéutica existen requerimientos que hacen indispensable contar con sistemas para gestionar visibilidad, auditorías, inventario, fechas de vencimiento y cumplimiento de SLA. A ello se suma la búsqueda de mayor precisión, velocidad y reducción del error humano. Para Lagos, la tecnología permite ordenar la operación, disminuir focos de error y liberar a los equipos de gestión para mirar no solo la urgencia diaria, sino también el crecimiento futuro.

En ese mismo análisis, Bernardo Ossandón, Senior Advisor de Mindugar, llamó a mirar estos dolores desde una lógica de cadena. No todos los actores enfrentan los mismos problemas: el dueño mira rentabilidad, el equipo operativo enfrenta errores, movimientos innecesarios o manipulación compleja, y cada industria tiene exigencias distintas según el tipo de producto que mueve. Por eso, advirtió que no basta con automatizar un proceso manual tal como existe, ya que un proceso automatizado no es igual a uno manual. Antes de invertir, es necesario entender el dolor específico, rediseñar procesos y luego definir qué tecnología permite resolverlo de manera efectiva.

La necesidad de abordar los dolores de manera específica también fue reforzada por Jordan Vallejos, Gerente Comercial de SSI Schaefer, quien planteó que no es posible estandarizar los problemas logísticos, ya que cada rubro tiene sus propios niveles de gestión, recursos, estructura operacional y desafíos. Incluso en empresas con altos estándares logísticos existen puntos de mejora que deben analizarse según su contexto. Desde su mirada, la tecnología aporta de manera significativa, pero debe responder a problemáticas puntuales y considerar previamente la estandarización de los procesos, la cultura interna y la capacidad de aprendizaje de la organización.

Hugo Bascuñán retomó la discusión desde la necesidad de contar con una base operacional clara antes de avanzar en automatización. A su juicio, muchas veces se malentiende la incorporación de tecnología como si por sí sola pudiera automatizarlo todo, cuando existe un prerrequisito: entender el ADN de la empresa, su visión y la relación entre sus áreas. En compañías donde predomina una mirada comercial por sobre la logística, resulta clave alinear a las áreas de negocio para que los procesos operen con continuidad, rentabilidad y menor fricción. Si un producto no cuenta con código de barras, no basta con exigir que el WMS lo resuelva; quienes crean, compran o abastecen ese producto deben comprender qué información necesita la operación. Desde otra perspectiva, Jordan Vallejos planteó que, junto con la madurez logística, la pandemia dejó una lección evidente: las decisiones también deben ser ágiles y flexibles. En ese contexto, destacó el crecimiento de soluciones más livianas y menos estructurales en inversión, como los AMR, que permiten responder en plazos más cortos a nuevas necesidades. Para Vallejos, incluso empresas que aún no tienen una alta madurez logística pueden avanzar mediante tecnologías flexibles, capaces de adaptarse a la operación y acompañar su evolución.

Gladys Ramírez complementó esa mirada señalando que, en procesos repetitivos del centro de distribución, la automatización y soluciones como los AMR pueden reemplazar desplazamientos manuales y reducir tiempos muertos o interrupciones. Sin embargo, advirtió que quienes habilitan tecnología deben levantar primero la realidad de cada operación. La logística ideal no existe, por lo que antes de implementar robots, sistemas o nuevas soluciones es necesario identificar variables como adopción tecnológica, calidad de los datos, condiciones físicas, procesos, personas e infraestructura. Incluso una solución robótica puede fallar si el piso del centro de distribución no está en condiciones adecuadas. Por eso, estos proyectos deben abordarse con una mirada integral y con la participación de las áreas involucradas.

La conversación avanzó hacia una mirada más estratégica. Andrés Lagos planteó que implementar tecnología no debe limitarse a documentar procesos deficientes, sino abrir la oportunidad de revisar la operación, eliminar desperdicios y distinguir entre restricciones reales e ineficiencias mantenidas por inercia.

Christian Leva agregó que muchas empresas trabajan con datos desordenados o incorrectos, dificultando la definición de procesos y el cálculo de variables como los costos logísticos o el ROI. En este escenario, destacó el aporte de la inteligencia artificial para limpiar, analizar y detectar inconsistencias en la información. Para Luis Díaz, la pregunta central debe hacerse antes de hablar de automatización, IA o infraestructura: cuál es la estrategia de negocio a largo plazo. No es lo mismo competir por velocidad, precio o nivel de servicio, y esa definición determina qué procesos rediseñar, qué tecnología aplicar y qué inversiones priorizar. Hugo Bascuñán coincidió en que la mejora logística debe estar al servicio del negocio. Esto exige conectar áreas, alinear criterios y evitar que la operación absorba problemas originados aguas arriba por falta de coordinación comercial, de compras o de abastecimiento.

J Javier Bravo retomó el debate sobre la documentación de procesos desde una mirada pragmática. Si bien reconoció la importancia de diseñar correctamente la operación, enfatizó que la documentación por sí sola no elimina los dolores. Para él, lo que realmente mueve la aguja en un centro de distribución es la capacidad de ejecución: buenos liderazgos, supervisión efectiva, gestión y procesos bien diseñados. La formalización puede ser necesaria por razones de compliance o cumplimiento normativo, pero debe acompañarse de una cultura operacional capaz de ejecutar lo definido.

Javier Atala, Regional Sales Manager Latam de Geek+, llevó la conversación hacia el impacto de la logística en la experiencia del cliente final. A su juicio, existen dolores transversales porque, más allá del rubro, el cliente espera recibir el producto correcto, en la cantidad correcta, en el momento adecuado y con la calidad esperada. En mercados donde muchos productos tienden a comoditizarse, la logística deja de ser solo un músculo que mueve cajas y se transforma en un diferenciador de marca. Desde esa perspectiva, las mejoras de procesos y la tecnología también deben evaluarse por su aporte a la precisión, oportunidad y calidad de la entrega. La logística ya no opera en segundo plano: incide directamente en la promesa de valor, la percepción de marca y la capacidad de competir.

Andrés Lagos coincidió en que muchos dolores son transversales entre industrias, aunque varía el nivel de exigencia frente a ellos. En sectores como el farmacéutico, por ejemplo, el margen de error puede ser prácticamente cero, especialmente al manejar productos regulados, mientras que en retail ciertas diferencias pueden tener mayor tolerancia. También defendió la necesidad de equilibrar gestión de piso, liderazgo y documentación. Una operación puede funcionar sin formalizar completamente sus procesos, pero ese modelo se vuelve vulnerable cuando falta una persona clave o se requiere reconstruir información ante una auditoría, una caída de sistema o una exigencia regulatoria. Bernardo Ossandón volvió sobre la necesidad de examinar el dolor en su raíz y no solo en sus síntomas. Si los datos de entrada son deficientes, el resultado también lo será, aunque el proceso esté documentado o automatizado. Por eso, llamó a obtener datos confiables, reevaluar, rediseñar y simular antes de implementar. En logística, recordó, se trata finalmente de mover, almacenar, manipular y entregar materiales correctamente. La tecnología debe entenderse como una herramienta al servicio de una inteligencia operacional mayor, apoyada por maquinaria, sistemas y automatización.

Hugo Bascuñán complementó esta idea insistiendo en que los proyectos tecnológicos requieren una conexión efectiva entre las áreas de negocio. Cuando comercial, compras, abastecimiento y logística no están alineados, la operación termina absorbiendo impactos que debe resolver en terreno. Por eso, el éxito de una implementación no depende solo de la tecnología elegida, sino de que todas las áreas comprendan su efecto sobre la operación y actúen bajo criterios compartidos.

Yanina Arellano, Vicepresidente de Ventas Latam de Slimstock, incorporó otro elemento clave: la necesidad de cuantificar el dolor antes de invertir. No basta con detectar un problema; también es necesario saber cuánto cuesta, ya sea en dinero directo o en costo de oportunidad. De lo contrario, la solución puede terminar siendo más cara que el problema que busca resolver. En esa línea, advirtió que la respuesta no siempre está en una tecnología sofisticada: en algunos casos puede bastar con ordenar la información, revisar procesos o alinear áreas antes de avanzar hacia herramientas más complejas.

La conversación también planteó que la cuantificación del dolor debe complementarse con una visión de destino: no solo cuánto cuesta el problema actual, sino hacia dónde quiere avanzar la compañía.

En muchas organizaciones, los silos internos siguen siendo una barrera. Cada área opera con incentivos distintos —ventas busca vender más, compras evita quiebres de stock y operaciones intenta optimizar inventario y almacenamiento—, lo que puede generar decisiones contradictorias.

Por eso, más que imponer una tecnología, el desafío es construir un mapa realista de la operación, alinear comportamientos y avanzar gradualmente hacia una implementación conectada con todo el negocio.

Al avanzar la conversación, la mesa abordó cómo se encuentra Chile respecto de la implementación de tecnologías en logística y si las empresas están invirtiendo o todavía predomina una gestión apoyada en herramientas básicas, como planillas Excel.

Desde una mirada regional, Yanina Arellano sostuvo que Chile aparece como uno de los países más avanzados de Latinoamérica en adopción tecnológica. A su juicio, existe una mayor preparación para implementar soluciones, apoyada por una digitalización más desarrollada que en otros mercados de la región. Sin embargo, matizó que en países donde la mano de obra sigue siendo más económica, algunas operaciones manuales aún pueden resultar costo-eficientes, lo que incide en el ritmo de adopción.

Jordan Vallejos coincidió en que Chile mantiene condiciones atractivas para la inversión, especialmente por su estabilidad, apertura al capital extranjero y desarrollo logístico. Como ejemplo, mencionó proyectos de almacenamiento automático de gran escala en frío. No obstante, advirtió que esta realidad convive con una base tecnológica que aún podría ser más robusta. Desde su experiencia regional, planteó que muchas decisiones pasan por largos procesos de análisis y consultoría, lo que aporta rigurosidad, pero también puede ralentizar proyectos que ya hacen sentido operacional.

Christian Leva reforzó esta idea a partir de su experiencia con clientes que solicitan preingenierías orientadas a automatización. En esos levantamientos suelen aparecer brechas que obligan a sanear datos, revisar procesos y ordenar la operación antes de proponer tecnología. También señaló que algunas empresas se mueven más por referencias externas o por lo observado en otros mercados que por una evaluación técnica de su propia realidad. Por eso, el diagnóstico previo sigue siendo determinante para evitar decisiones impulsadas solo por el interés de incorporar una solución específica.

Bernardo Ossandón aportó una mirada histórica. A su juicio, Chile ha avanzado de manera sólida, aunque lenta. Recordó que hace casi dos décadas ya existían proyectos de automatización logística de gran escala, pero también casos donde esas tecnologías permanecieron años sin actualizaciones relevantes. La pandemia aceleró la presión por operar con mayor velocidad y eficiencia, aunque no todos los proyectos rindieron según lo esperado. Esa experiencia ha llevado a pasar del “quiero tener eso” al “veamos qué realmente me sirve”. Para Ossandón, Chile aún no alcanza el nivel que podría lograr considerando su capacidad profesional, pero avanza de manera más consciente, entendiendo que la automatización, la inteligencia y la robótica son medios y no fines en sí mismos.

En la parte final, también surgió una mirada sobre las condiciones que hacen de Chile un mercado atractivo para la adopción tecnológica. Aunque su escala es menor frente a países como Brasil, los participantes coincidieron en que cuenta con estabilidad institucional, apertura comercial, talento profesional e infraestructura para probar e implementar nuevas soluciones. Ese contexto permite evaluar proyectos con mayor certeza, especialmente cuando las inversiones requieren retornos de largo plazo.

Junto con las oportunidades aparecen nuevos desafíos. La seguridad de la información, la protección de datos personales, la continuidad ante fallas tecnológicas y el cumplimiento de estándares como ISO 27001 pesan cada vez más en las decisiones de inversión. Así, la adopción tecnológica ya no depende solo del costo, la eficiencia o la disponibilidad de soluciones, sino también de la capacidad de resguardar la información, asegurar la operación y prepararse para un entorno más regulado y exigente.

En definitiva, la mesa evidenció que la inversión en tecnología, automatización y robótica responde a presiones concretas: costos crecientes, mayores exigencias de servicio, falta de visibilidad, errores operacionales, rotación, exigencias normativas y necesidad de continuidad. Sin embargo, el éxito de estos proyectos depende de comprender el dolor operacional, la madurez de cada empresa, la calidad de sus datos, la integración entre áreas y sistemas, la estrategia de negocio y una gestión del cambio que convierta la tecnología en una mejora sostenible.