En un libro clásico de Gestión de Operaciones se afirma que “todas las organizaciones están en el negocio de servicios. Esto es cierto ya sea que la empresa fabrique aviones de gran tamaño o hamburguesas Big Mac¹”. Cuando se habla de servicio se piensa en el cliente, obviamente. La Logística es parte de la Gestión de Operaciones y, como sabemos, en su definición se dice claramente que se orienta a “satisfacer los requerimientos de los clientes”. Más aún, si miramos la cadena completa desde el cliente al proveedor (lo que comúnmente se denomina “cadena de suministro”) sólo tiene sentido si entrega valor al cliente.

Y cuando hablamos de “valor” estamos pensando de afuera hacia adentro, desde el cliente hacia la empresa y desde allí a sus proveedores y a los proveedores de los proveedores. Esto enseñamos, esto sabemos. Mi duda, mi cruel duda, es si las empresas lo toman en serio.

Lo más básico es recibir el producto adecuado en el lugar adecuado en el momento adecuado. Esto no siempre se cumple. El distinguido profesor Roberto Bonifaz, por muchos años académico de la Universidad Adolfo Ibañez de Chile, publicó un post en Linkedin que decía lo siguiente: “Comprar es un acto de confianza en la marca y en su servicio. El viernes pasado adquirí un refrigerador en empresa X por $800.000, con la condición de recibirlo e instalarlo el lunes 15 de septiembre. Ese día llamé tres veces y me conhrmaron que la entrega sería entre 09:00 y 21:00. Pasé toda la jornada esperando y el producto nunca llegó. No solo está en juego el dinero, sino también mi tiempo, que vale tanto o más que la compra realizada. Ahora deberé perder otro día completo, ya que la empresa no puede ofrecer un intervalo razonable de entrega. La empresa X debe mejorar su logística y el respeto al cliente. La conhanza se construye con hechos, no con promesas incumplidas.²”

Las áreas logísticas seguramente miden niveles de servicio y OTIF, pero son víctimas de la tiranía de los promedios. “En promedio tenemos un OTIF de 94%³”, dice ufano un Gerente. Pero Roberto Bonifaz no estaba en ese 94%. A veces les digo a mis alumnos un mal chiste: un transeúnte es atropellado en una calle de alto tránsito; mucha gente se agrupa alrededor y un médico que pasaba casualmente por allí le dice: “Lamentablemente sus heridas son muy graves y no hay nada que yo pueda hacer. Pero no se preocupe, usted está dentro del promedio de accidentes de esta ciudad”. Entonces el herido pronuncia sus últimas palabras: “Ah, qué bueno que estoy dentro del promedio, muero tranquilo”. El promedio es una cosa, la variabilidad otra.

La co-creación

Hace algunas décadas impulsábamos la co-creación con el cliente, pensando que era una buena idea. En el aeropuerto las personas hacían largas hlas en los counters para obtener el boarding pass; entonces las líneas aéreas permitieron que los pasajeros imprimieran sus boardings en sus casas. Hacer participar al cliente es una buena idea que, llevada al extremo, puede incomodar en vez de agregar valor. Por ejemplo, algunas estaciones de combustible eliminaron el personal e implementaron el autoservicio: el cliente paga, abre la tapa del estanque, saca la manguera, carga combustible, guarda la manguera, cierra la tapa del estanque. El cliente hace el trabajo que antes hacía un empleado de la gasolinera. ¡La empresa ahorró personal pero no rebajó el precio del combustible!.

Y eso no es todo. Hace años que las áreas de Marketing han segmentado a los clientes con distintos criterios. Inicialmente eran criterios socioeconómicos, por ejemplo el segmento ABC1. Más recientemente estamos viviendo nuevos segmentos de clientes: los que preheren comida saludable, la generación X, los adultos mayores, etc. El problema ocurre cuando las soluciones tecnológicas de cara al cliente no consideran la realidad de los segmentos y piensan en el cliente promedio; quienes diseñan las soluciones adoran al dios Promedio. Esto ocurre con algunos supermercados que implementaron áreas de autoservicio, una buena idea para las nuevas generaciones, pero no para personas de la tercera edad.

Después del movimiento de la Calidad de los ’80 las empresas se apresuraron a establecer áreas de servicio al cliente, que atendían consultas y reclamos por vía telefónica. “La Calidad es nuestro trabajo número 1”, publicaba una empresa. Otra proclamaba que su misión era satisfacer y deleitar a sus clientes. A las telefonistas del call center -a quienes se enseñaba a sonreir por teléfonosólo podían registrar un reclamo pero no podían hacer nada por mejorar el proceso que había fallado y que había provocado el problema. En otras palabras, el proceso de atención telefónica (recibir consultas y reclamos) estaba desconectado con el proceso de satisfacción de pedidos (order fulfillment).

Y eso no es todo: más recientemente, muchas empresas han implementado servicios telefónicos a base de bots. “Si necesita A marque 1, si necesita B marque 2, ..., si quiere volver al menu marque 0”. Los menús de este tipo se basan en preguntas frecuentes, no en outliers. El problema ocurre cuando se trata de una pregunta infrecuente, que requiere el criterio de un humano. “¡Quiero hablar con un humano!” es una queja que usted y yo hemos escuchado más de una vez. Pero los humanos parecen estar menos presentes cada vez en la relación con el cliente.

Para entender por qué se producen estas deficiencias en el servicio necesitamos sacar a la luz los desajustes o brechas que existen en las empresas que proveen servicios⁴:

Brecha 1: La gerencia piensa que entiende los requerimientos de los clientes pero los clientes tienen expectativas diferentes,

Brecha 2: La planificación de los procesos que diseña la empresa para proveer el servicio no responde al conocimiento de las expectativas de los clientes,

Brecha 3: El servicio que se ofrece tiene diferencias respecto a la planificación,

Brecha 4: Lo que la empresa comunica del servicio es diferente a lo que realmente ofrece. Estas cuatro brechas combinadas generan una quinta brecha, que impacta en la experiencia real del cliente:

Brecha 5: El servicio que espera el cliente es diferente al servicio recibido.


Es la quinta brecha la que pone de cara al cliente con la realidad del servicio. Es esta brecha donde el cliente vive una experiencia real que él relaciona con sus expectativas. Y es esa experiencia la que gatilla en el cliente el deseo de continuar comprando en esa empresa o de cambiarse a la competencia.

Tal vez Logística dirá que no le compete diseñar el servicio. Tal vez Marketing dirá que Logística está preocupado de los productos, no del servicio. Tal vez Producción dirá que los proveedores son los culpables. Tal vez Finanzas dirá que más puntos de servicio significan mayores costos, pero los tiempos son difíciles. Como alguien dijo una vez, una mera “ingeniería de explicaciones”.

Entregar una experiencia única al cliente excede lo que una empresa sola puede hacer. En efecto, entregar valor al cliente sólo puede hacerse mediante la cadena de suministro de servicios (service supply chain). El marco de trabajo (framework) propuesto por Douglas Lambert y Matías G. Enz enfatiza la colaboración entre áreas y entre las empresas que conforman la red de suministro del servicio, a través de estos procesos gestionados de principio a fin⁵:

• Diseñar la relación con los distintos segmentos de clientes (no con el promedio de ellos), a través de acuerdos de niveles de servicio (Service Level Agreements, SLA),

• Gestionar la relación con los distintos proveedores de productos y servicios,

• Gestionar el servicio a los clientes, tomando acciones correctivas si es necesario,

• Gestionar la demanda,

• Gestionar la entrega del servicio,

• Gestionar el desarrollo y la comercialización del servicio.


Gestionar estos procesos en la cadena de servicios permite eliminar las brechas y mejorar continuamente la experiencia de los clientes. No es filantropía. Ya en un artículo clásico de la Harvard Business Review se señalaba que la cadena de valor del servicio impacta en el crecimiento y la rentabilidad⁶.

Retomemos el rumbo. Pongamos al cliente en el centro. Es hoy más necesario que nunca.