El outsourcing logístico se ha consolidado a nivel mundial como estrategia para reducir costos, acceder a tecnología y enfocarse en el core business. En Europa, EE. UU. y Asia, ha evolucionado hacia modelos 4PL y 5PL, integrando inteligencia artificial, big data y automatización. En América Latina, el avance es desigual: Brasil, México y Colombia han avanzado en sectores clave, aunque persisten barreras como la informalidad, la fragmentación y las brechas tecnológicas.

En Chile, el outsourcing logístico ha crecido sostenidamente, impulsado por sectores como comercio, agroindustria y e-commerce. El auge digital postpandemia intensificó la demanda, especialmente de servicios transitorios en periodos de alta actividad. Sin embargo, esta modalidad plantea desafíos en calidad del empleo, capacitación y condiciones laborales, especialmente para el personal temporal, que muchas veces carece de formación o protección sindical.

La tercerización logística en Chile opera en un terreno normativo poco claro. Más allá de los servicios transitorios, no existe regulación específica que defina responsabilidades entre mandantes y proveedores, lo que abre la puerta a zonas grises legales. A esto se suma la alta rotación de personal: un 40 % de los trabajadores en centros de distribución cambia de empleo en menos de un año, afectando la continuidad operativa y elevando los costos de capacitación.

La brecha tecnológica también es un obstáculo. Persisten sistemas manuales o poco interoperables que dificultan la trazabilidad y ralentizan decisiones. Aunque algunas grandes compañías han avanzado en digitalización, muchas pymes siguen rezagadas en el uso de soluciones como IoT o ruteo inteligente. A nivel regional, la informalidad laboral y la infraestructura deficiente —puertos, carreteras, aduanas— agravan estos problemas, afectando costos y eficiencia.

A los desafíos estructurales se suman barreras culturales. En muchas organizaciones aún predomina una lógica de control interno, que ve con recelo la externalización de procesos críticos. El temor a perder control, comprometer la confidencialidad o reducir la calidad limita la apertura a modelos colaborativos. Esta desconfianza se acentúa cuando las relaciones con proveedores se reducen a lo transaccional, sin evaluación continua ni desarrollo conjunto.

Según el Observatorio Logístico, en 2023 existían más de 92 mil empresas vinculadas al sector, con un crecimiento del 19 % en cinco años. El SII reportó cerca de 140 mil trabajadores en transporte y almacenamiento, distribuidos en más de 4.500 empresas. La subcontratación es relevante: según la UDP, más de un millón de asalariados trabaja bajo esquemas de tercerización (15,6 % del total), superando el 50 % en minería. Además, en el primer trimestre de 2025, la Cámara de Comercio de Santiago registró un aumento del 20 % en la demanda de servicios de outsourcing en logística.

Estos datos confirman que el outsourcing logístico no es marginal, sino una pieza estructural del sistema. Las empresas ven los servicios transitorios no solo como solución a picos de demanda, sino como parte de un modelo operativo flexible. Sin embargo, este dinamismo convive con desafíos: alta rotación, baja capacitación y efectos sobre la calidad. Un dato clave: solo el 74 % de las entregas llega a tiempo, reflejando el impacto de estas brechas.

Tensiones compartidas en América Latina

Lo que ocurre en Chile se replica en la región. La informalidad laboral en logística es alta, afectando la competitividad de proveedores formales. Además, la infraestructura saturada —puertos, aduanas, transporte— eleva los costos. Las brechas tecnológicas entre países también limitan la eficiencia y dificultan una inserción efectiva en cadenas globales.

Los datos permiten identificar barreras críticas:

• Alta rotación y falta de formación: los temporales no permanecen el tiempo suficiente para adquirir experiencia clave.

• Baja visibilidad contractual: el 15 % de los asalariados trabaja sin claridad sobre formación o evaluación.

• Brechas entre empresas: mientras las grandes invierten en innovación, muchas pymes no cuentan con recursos mínimos.

• Relaciones centradas en el precio: sin confianza ni indicadores comunes, se pierde la posibilidad de crear valor conjunto.

Contratos con indicadores de desempeño: puntualidad, rotación y cumplimiento operativo deben medirse y gestionarse.

Formación enfocada en temporales: invertir en capacitación específica mejora calidad y reduce errores.

Tecnología compartida: plataformas colaborativas permiten trazabilidad y control en tiempo real.

Certificaciones sectoriales: estándares para operadores logísticos pueden jerarquizar el sector y reducir informalidad.

Alianzas público-privadas: organismos como CORFO pueden impulsar proyectos tecnológicos y apoyar a pymes.

El outsourcing ha crecido, pero su potencial sigue limitado por déficits estructurales. Es momento de avanzar hacia relaciones más estratégicas, donde mandantes y proveedores compartan información, riesgos y beneficios. Con contratos basados en KPI, formación continua y plataformas colaborativas, Chile puede consolidarse como referente regional. Una logística más humana, tecnológica y resiliente es posible si el outsourcing se entiende como una verdadera co-creación de valor.