Para Juan José Álvarez, Gerente de Ventas de Esnova Racks, se trata de gestionar eficientemente el flujo de materiales y mercancías dentro del almacén, donde los sistemas de racks cumplen un rol clave. “Implica optimizar procesos como la recepción, almacenamiento, preparación de pedidos y envío, asegurando un flujo de trabajo eficiente y la satisfacción del cliente”, explica. En esa misma línea, Bernardo Ossandón, Gerente División Automatización & Robótica de Mindugar, amplía el concepto al señalar que abarca todas las operaciones dentro de un centro de distribución, y que el “4.0” implica la integración de sistemas digitales y físicos.

Desde una mirada histórica y tecnológica, Pablo Toro, Encargado de I+D de Innvatti, destaca que la intralogística ha evolucionado al ritmo de las revoluciones industriales: “Hoy estamos en un contexto donde la inteligencia artificial y las nuevas tecnologías permiten un desarrollo prácticamente exponencial, sin límites definidos”, afirma.

En tanto, José Luis Contreras, Gerente de Logística de Bata Chile, pone el foco en la adaptabilidad: “La intralogística se trata de cómo mejorar los flujos internos y adaptar las nuevas tecnologías a la realidad de cada empresa. Hoy, incluso operaciones pequeñas pueden acceder a soluciones como WMS o TMS de manera económica, algo impensable hace años”. Y para Jonathan Soto, Especialista en Soluciones ERP Fin700 de Sonda, la clave está en la integración tecnológica: “Se busca maximizar la eficiencia y minimizar costos en toda la operación, involucrando IA, big data y sistemas TI que interactúan de manera segura”.

Complementando lo anterior, Pablo Castro, Gerente de Centros de Distribución en Soprole, subraya la relación entre eficiencia y eficacia: “Más allá de la automatización y los TMS, debemos preguntarnos si estamos moviendo lo correcto, no solo de manera eficiente. La intralogística 4.0 implica manejar grandes volúmenes de información, IoT y big data para tomar decisiones estratégicas sobre los flujos”.

Juan José Álvarez, ESNOVA RACKS.

Bernardo Ossandón, MINDUGAR.

Pablo Toro, INNVATTI.

José Luis Contreras, BATA CHILE.

Jonathan Soto, SONDA.

Pablo Castro, SOPROLE.

Felipe Villarroel, INFIOS.

Rodrigo Santoro, KNAPP.

Christian Leva, LEMUSSE.

Cristóbal Soto, COGRI GESPAP.

En el contexto de la data, Felipe Villarroel, de Infios, agrega que “se trata de tener información en tiempo real, integrar automatizaciones fijas y móviles, y poder reaccionar ante contingencias para que la operación no se detenga”. Entre todas estas posturas, Bernardo Ossandón recuerda que, pese a la digitalización de la intralogística, no hay que olvidar que “al final estamos moviendo cosas físicas; no podemos perder de vista el objetivo principal de la operación en un centro de distribución”.

Para Rodrigo Santoro, CEO de Knapp en la región Pacífico, la intralogística está entrando en una era de inteligencia: “Estamos pasando de la intralogística 4.0 a un momento en que las máquinas toman decisiones solas. El machine learning permite predecir la demanda y reorganizar dinámicamente la ubicación de los ítems en el almacén, optimizando recorridos y priorizando artículos críticos. Esto transformará cómo se manejan los centros de distribución y cómo se venden los servicios, no solo los productos”.

En este contexto donde la eficiencia y la innovación marcan la diferencia en la logística moderna, las empresas enfrentan el desafío de incorporar tecnología avanzada sin perder de vista el factor humano ni las condiciones físicas de sus instalaciones. La intralogística 4.0 no se trata solo de automatización: requiere una visión estratégica que contemple tanto la operación como quienes la ejecutan, combinando tecnología, datos y planificación cuidadosa.

En este sentido, Christián Leva, Director de Ingeniería de Lemusse, advierte que la tecnología no reemplaza totalmente a las personas: “Incluso en 15 años habrá intervención humana en los centros de distribución. El desafío es agregar valor a las personas, integrarlas a la operación y preparar la industria para la nueva generación de servicios logísticos”.

Por su parte, Cristóbal Soto, Ingeniero Senior de CoGri-GesPap, agrega un factor crítico para obtener una óptima intralogística con nuevas tecnologías como la automatización. “El piso de la bodega es el corazón de la operación. No siempre está preparado para recibir tecnologías avanzadas; un piso inadecuado puede impedir que la automatización funcione correctamente, generando problemas de costos y operación”, indica.

La intralogística 4.0, por tanto, no es solo un conjunto de herramientas tecnológicas: es una transformación integral que combina automatización, análisis de datos, inteligencia artificial y, sobre todo, una planificación consciente del factor humano y físico en la operación. La eficiencia y la inteligencia operativa están redefiniendo cómo las empresas gestionan sus centros de distribución, marcando el camino hacia la próxima revolución logística.

En la operación diaria de los centros de distribución, los cuellos de botella representan uno de los principales desafíos logísticos. Desde la infraestructura física hasta la integración tecnológica, múltiples factores pueden ralentizar los procesos y afectar la eficiencia. En este escenario, la intralogística 4.0 emerge como una herramienta clave para identificar, prevenir y resolver estos puntos críticos, combinando automatización, planificación estratégica y adaptación al entorno cambiante.

Cristóbal Soto explica que la tendencia actual apunta hacia la automatización y la operación en gran altura, aunque el piso sigue recibiendo toda la carga. “Desde el punto de vista estructural, la problemática está resuelta, pero en lo funcional a veces quedamos cojos”, señala. Para él, la eficiencia de un CD depende mucho de la planicidad de los pisos: “Si se planifica bien un centro nuevo, se pueden minimizar problemas de desniveles que luego generan agrietamiento y reparaciones. En centros antiguos, esos fenómenos ya ocurrieron, por eso la planificación inicial es clave”.

Cristian Leva agrega que la pandemia y el aumento del e-commerce obligaron a los CD a distribuir a muchos destinos. Sin embargo, surgen desafíos para automatizar plenamente, considerando la logística sustentable y la integración con el medio ambiente. “Falta integración entre grandes empresas para una distribución más sostenible. Por otro lado, los problemas en la implementación de automatización nos mantienen con el ‘freno a mano puesto’. ¿Hasta dónde podemos automatizar? No lo sé. Un centro 100% automatizado, no lo creo”, dice.

Pablo Toro señala que la industria opera en un contexto cambiante e incierto. Eventos como el Estallido Social demostraron que muchas empresas no estaban preparadas para el e-commerce, y hoy la última milla sobrecarga rutas con motos, bicicletas y autos que transportan pequeños paquetes, un desafío especialmente relevante en un país extenso como Chile.

Jonathan Soto vuelve al tema de las integraciones tecnológicas y señala que “los ERP actuales pueden conectarse con TMS, WMS y otras soluciones, pero depende de la voluntad de la empresa o cliente para operar estas integraciones. Si todos los participantes no desarrollan nuevas propuestas, no se avanza. Una mirada integrada permite eliminar cuellos de botella, porque la información fluye y se convierte en valor”.

José Luis Contreras enfatiza que los cuellos de botella existirán si no se comprende la operación del CD. Ajustes anuales en posiciones de picking y configuraciones son necesarios. “Invertir mucho en tecnología no asegura eficiencia si no entendemos el negocio. La clave es mapear la necesidad del cliente; sin eso, cualquier inversión en TI tardará en dar resultados”.

Pablo Castro coincide y destaca la importancia de armonizar tecnología, sistemas y personas: “una línea muy rápida puede generar cuellos de botella aguas abajo si no se ajusta al ritmo del resto de la operación. Hay que equilibrar automatización, sistemas y manejo de carga de las personas”.

Desde su experiencia, Juan José Álvarez resalta que los sistemas automatizados compactos permiten desfragmentar inventarios: los productos de alta rotación se colocan adelante y los de baja rotación más arriba, aumentando ciclos de picking y escalabilidad. Aun así, los CD automáticos requieren personal capacitado para apoyar las operaciones.

En algunas regiones del mundo ya operan almacenes 100 % automáticos, señala Rodrigo Santoro, aunque en Latinoamérica los costos siguen siendo elevados. Y pese a su sofisticación, el factor humano persiste: las personas se convierten en monitores y encargados del mantenimiento electromecánico hasta que la tecnología alcance la escala necesaria.

Sin embargo, advierte Bernardo Ossandón, automatizar procesos mal diseñados agrava las ineficiencias; por eso es fundamental modelar el negocio, anticipar escenarios y revisar cada flujo antes de invertir en automatización. Ese enfoque estratégico cobra fuerza con la inteligencia artificial, las estandarizaciones propias y las integraciones vía APIs, explica Christián Leva, quien subraya también la necesidad de un entorno cooperativo y atento a la realidad local para potenciar la exportación de nuestro conocimiento logístico.

Desde la trinchera operativa, Felipe Villarroel, recuerda que los cuellos de botella más críticos se concentran en recepción, almacenamiento y picking, y que se intensifican con los picos de demanda o el ausentismo. En ese escenario, la automatización resulta un aliado imprescindible, pero las bodegas seguirán necesitando personas capacitadas y la recopilación constante de datos para prever problemas y mantener la operación en marcha.

En un entorno donde la eficiencia y la innovación marcan la pauta, los centros de distribución chilenos avanzan a paso firme en la incorporación de nuevas tecnologías. Desde comparar su nivel de adopción con el de otros países latinoamericanos hasta explorar simulaciones virtuales, expertos de la industria coinciden en que el camino, aunque promisorio, enfrenta desafíos propios del tamaño de las instalaciones, la cultura organizacional y los ciclos de decisión.

Para Rodrigo Santoro, CEO de Knapp en la región Pacífico, Chile ya supera a vecinos como Brasil y Argentina gracias, por ejemplo, a la presencia de Dark Stores automatizadas. “Aquí tenemos oportunidades que no se ven en esos países: Chile está más abierto a incorporar nuevas tecnologías”, señala. En esa misma línea, Pablo Toro, apunta que nuestro país se ha convertido en referente para naciones como Perú, Ecuador, Uruguay y Paraguay.

“Existe una amplia oferta tecnológica, sobre todo en última milla, y los clientes están dispuestos a conocer nuevas propuestas, lo que permite que las empresas proveedoras emerjan y crezcan”. Sin embargo, Jonathan Soto, advierte sobre las preferencias por tecnologías foráneas de moda: “Muchas veces se priorizan soluciones extranjeras sin considerar propuestas nacionales, que también tienen potencial de exportación. Es clave fomentar un intercambio abierto entre proveedores y clientes”.

Para Christián Leva, este avance exige un equilibrio entre automatización y factor humano: “Chile está avanzando, pero todavía hay áreas donde la tecnología no puede reemplazar a las personas. Esta transición debe acompañar a la industria según sus necesidades, entendiendo que no todos los procesos son iguales”.

El ritmo de adopción también está marcado por plazos largos. Juan José Álvarez, explica que aunque muchas empresas evalúan herramientas, los proyectos suelen concretarse en tres o cuatro años debido a limitaciones de infraestructura, metros cuadrados disponibles y personal capacitado. “Hay casos de éxito, pero los procesos de adopción son más lentos”, admite. Aun así, Bernardo Ossandón, subraya que la disposición directiva es alta, aunque los ciclos de decisión se extienden: “Quieren ver casos de éxito; el precio de la tecnología ya ha bajado y la inteligencia asociada ha subido. Hoy el servicio es más crítico que el fierro. Con nuevas generaciones al mando, la adopción tecnológica seguirá creciendo”.

Desde el punto de vista operativo, Pablo Castro, recalca que no basta con elegir la mejor máquina: “La decisión depende de cómo se integra a los procesos y la cadena de valor. Hace falta un análisis más consolidado e integrado para evaluar soluciones que no solo resuelvan problemas puntuales, sino que aporten a toda la operación”. En el mismo sentido, Felipe Villarroel, reconoce la voluntad de incorporar tecnología, pero advierte que los costos y la necesidad de ver pruebas en terreno siguen frenando a algunos clientes: “Chile avanza, pero aún requieren comprobar en sus propias bodegas cómo funcionan las propuestas antes de decidir”.

Para cerrar el círculo, Juan José Álvarez recomienda visitar proyectos similares, como centros de distribución de farmacia o alimentos, para entender ventajas y adaptaciones. Pablo Castro suma que la intralogística 4.0 agrega una oportunidad extra: la construcción de gemelos digitales que simulan flujos y escenarios antes de modificar el almacén. “Esta técnica, aún no masificada en Chile, permitiría tomar decisiones más acertadas”. En esa misma línea, Christián Leva confirma que ya han creado maquetas virtuales para clientes: “Detectamos un cuello de botella en un pasillo y lo corregimos antes de armar la operación. La tecnología permite prever problemas antes de que ocurran”. Y, finalmente, Felipe Villarroel recuerda que existen softwares de digitalización de procesos que facilitan la mejora continua sin cambios físicos inmediatos. “Las soluciones ya existen, la inversión sigue siendo alta, pero el avance es constante”.

Más allá de la automatización, el verdadero desafío de la intralogística 4.0 en Chile radica en convertir datos en decisiones integradas. José Luis Contreras señala que los centros de distribución generan abundante información para elaborar indicadores de desempeño (KPI), pero rara vez se aprovecha de forma conjunta. Cada área —transporte, fletes, recursos humanos— conoce sus propios costos, pero falta una visión global que permita evaluar la operación en su totalidad.

Para ejemplificar la brecha, Contreras relata cómo presentó a un cliente del retail un dashboard manual que unificaba transporte, recursos humanos y fletes para revelar el costo real de mover una caja. La impresión fue unánime: “Es la primera vez que veo todo integrado”. Según él, esa transparencia potencia la toma de decisiones y profundiza la comprensión del negocio. Pablo Castro, refuerza esta idea: sin visibilidad, las innovaciones pierden impacto. Un producto puede ser brillante, pero si su costo logístico supera su valor, no resulta viable. Por eso insiste en desplegar paneles abiertos y equipos multidisciplinarios que conecten la información y permitan medir resultados en tiempo real.

Para Juan José Álvarez, alinear sistemas internos y expectativas del cliente es clave al diseñar un plan de automatización. “Se define qué reportes esperan, cómo los quieren y cuándo los necesitan”, explica. Esa claridad evita desajustes y asegura que todos sepan qué entregables se han comprometido. En la misma línea, Bernardo Ossandón apuesta por una metodología estructurada: talleres sistémicos donde proveedor y cliente firman un documento con funcionalidades y resultados esperados. Ese acuerdo actúa como hoja de ruta, garantizando transparencia y minimizando sorpresas.

Jonathan Soto añade que el valor de la información depende de su uso transversal. No basta con generar datos para un área; esos insumos deben alimentar distintos equipos, nutrir dashboards y convertirse en palancas para el control y la toma de decisiones.

La logística vive en constante transformación, y una solución eficaz hoy puede quedar obsoleta mañana. Cristian Leva advierte que el proyecto debe evolucionar al ritmo de la operación, por lo que recomienda elegir partners que acompañen el proceso desde la planificación hasta la implementación.

Pablo Castro destaca dos factores críticos en una bodega en funcionamiento: la gestión del cambio con las personas y la incorporación temprana de los operarios. El equipo, experimento y crítico, puede proponer adaptaciones que aseguren que la solución opere de manera fluida en un entorno vivo.

Ossandón recuerda que toda innovación enfrenta resistencia: supervisores, operarios y directivos reaccionan de forma distinta. Contar con un socio que aplique técnicas de gestión del cambio es fundamental para sortear recelos y mantener el proyecto en curso.

Pablo Toro refuerza este punto: los métodos tradicionales fallan si no contemplan la experiencia del personal en terreno. Identificar a los trabajadores con mayor conocimiento “oculto” permite prever obstáculos y ajustar el rumbo antes de que sea demasiado tarde.

Finalmente, Ossandón advierte que las modificaciones pueden implicar costos adicionales. Si los requerimientos varían, la solución puede requerir nuevas tareas, ajustes o incluso un presupuesto renovado. La clave para mantener la confianza es la transparencia: anticipar cambios, comunicar sus implicaciones y co-crear el camino hacia una intralogística verdaderamente inteligente.

Implementar un proyecto de automatización en un centro de distribución va más allá de adquirir la última tecnología: exige una planificación detallada, formación constante, integración de todos los actores y la gestión de todo el ecosistema logístico.

Para Cristóbal Soto, el primer paso es informarse a fondo antes de cerrar ningún trato. “Muchas veces solo se conoce el producto final funcionando al 100%, pero se desconoce todo lo que hay detrás, incluyendo fases iniciales que no siempre se consideran. Por ejemplo, la planicidad de los pisos debe abordarse primero”. Al tratar estos detalles desde el inicio, lo que parecía un costo adicional pasa a formar parte de la inversión global.

Rodrigo Santoro, identifica dos etapas clave: la fase inicial y la postventa. Durante los primeros meses, “se realiza un intercambio profundo de datos y análisis de flujos entre proveedor y cliente. Cuanto más integrados estén ambos equipos, mayor será el éxito”. Y sobre el soporte posterior advierte: “Elegir una empresa de automatización es como un matrimonio: no hay divorcio. Cambiar la tecnología después de implementada es complejo, por eso la atención y soporte posterior son esenciales”.

Pablo Castro, refuerza la necesidad de contemplar todo el ecosistema desde el arranque: infraestructura, redes, seguridad, ubicación de servidores, conectividad y ciberseguridad. “No basta con que la automatización funcione en papel; los operadores deben poder trabajar sin problemas. Si no se planifica la continuidad operacional y el postventa, los beneficios del proyecto pueden desaparecer rápidamente”.

Según Christián Leva, el éxito reside en armar equipos especializados que cocreen soluciones junto al cliente. “Los logísticos no necesitan dominar todas las áreas; para eso están los expertos que integran sus servicios y conocimientos, generando soluciones flexibles que evolucionen según cambien las circunstancias”.

Durante los levantamientos iniciales, Juan José Álvarez, suele diseñar tres escenarios antes de definir la opción final. “Es importante que toda la empresa esté informada sobre el proyecto de automatización, para evitar cambios posteriores y conocer el ecosistema donde se va a operar”.

A nivel estratégico, Christián Leva agrega una mirada innovadora: “Hoy, las operaciones automatizadas también se pueden ofrecer como servicio, incluso en modalidad de arriendo. Estamos evaluando proyectos completos desde la búsqueda de terrenos hasta socios estratégicos dispuestos a invertir en soluciones para terceros. Es una nueva forma de hacer negocios que conviene considerar”.

En síntesis, la automatización no es solo tecnología, sino gestión integral: planificación del ecosistema, integración de expertos, comunicación interna, flexibilidad de la solución y un enfoque fuerte en la postventa y el soporte técnico. Solo así los proyectos podrán maximizar la eficiencia, minimizar riesgos y generar valor real para la operación logística.