Con una visión integral que apuesta a mejorar la eficiencia y la colaboración en los procesos logísticos, el liderazgo de las mujeres en este ámbito ha destacado promoviendo también entornos de trabajo inclusivos, lo que resulta en equipos más motivados y productivos.

Liderar la intralogística las enfrenta a varios desafíos para mejorar la eficiencia y productividad de las operaciones. Tema importante en este contexto son las herramientas que se utilizan para el diseño y planificación de estas y cómo garantizan la efectividad. En este sentido, un concepto común que surge en esta conversación es S&OP (Sales and Operations Planning). Y es que mientras la intralogística se centra en la eficiencia de las operaciones internas, S&OP proporciona el marco estratégico para alinear estas operaciones con la demanda del mercado.

Según explica Marcela Guzmán, Supply Chain Director de CMPC Cartulinas, “se trata de una metodología mensual de planificación integrada que impulsa y alinea consensos entre las áreas buscando el ‘bien global’ más que ‘local’ con foco en la satisfacción del cliente y rentabilidad de la empresa. Aquí, la demanda comercial ‘sueña’ de forma ilimitada, información que se entrega a la parte productiva, que es la oferta. Luego se hace un balance en donde logística entrega la factibilidad del servicio y, finalmente, se equilibra y determina con el gerente general la estimación de 12 meses corridos”. En base a eso, explica, también se modelan escenarios, un best-case scenario (mejor escenario posible), que asume el cumplimiento y rendimiento esperado, y un worst-case scenario, (peor escenario posible), que considera las peores condiciones de mercado o fallos en la cadena de suministro. Esto permite estar preparados para mitigar los riesgos o amenazas detectadas.

Marcela Guzmán, CMPC.

Jeannette Falconi, UNIVERSIDAD ADOLFO IBÁÑEZ.

Paola Seccia, ACONCAGUA FOODS.

Natalia Miranda, FARMACIAS AHUMADA.

Gisella Guillén, SUPPLY CHAIN COUNCIL CHILE.

Paula Castañeda, CENCOSUD.

Carola Muñoz, LEMUSSE.

Gissela Riveros, VIÑA CONCHA Y TORO.

Angélica Urzúa, LABORATORIO CHILE | TEVA.

Carolina Godoy, NOVOFARMA SERVICE.

Según relata en su experiencia, en CMPC esto fue implementado previo al inicio de la pandemia, lo que les permitió tener la capacidad de conversar entre áreas con una mirada futura y fue un gran aporte para navegar en la incertidumbre. Complementando lo anterior, Jeannette Falconi, Consultora y Académica de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), explica que en la actualidad, no todas las empresas han alcanzado un nivel óptimo de implementación de S&OP que les permita maximizar su éxito. “Y esto parte por cosas muy simples: el compromiso real de las personas, ya que, si no hay un compromiso real de la gerencia en que las cosas se hagan, y con disciplina, no resultan, y también de la primera línea de ventas, de producción, etc.”, asevera.

Otro tema que se observa, incluso en grandes industrias, es que el primer escollo es la calidad de los datos históricos o maestros. Por ejemplo, si hay transacciones que quedaron inconclusas, un sistema automatizado asumirá que siguen estando y los cálculos que entregue no serán correctos. “Si el área de supply chain y finanzas no somos capaces de ser aliados, y atravesar realmente las fronteras dentro de las distintas áreas de la organización, podremos tener mejoras, pero no un S&OP exitoso”, enfatiza la profesional, agregando que, si bien es cierto, la planificación de la demanda y el abastecimiento son el motor de esta cadena, tiene que ser un trabajo interdisciplinario, comprometido, con sistemas y calidad de información, sino la IA dará resultados erróneos.

Como líderes en este ámbito, es importante aprender de las nuevas tecnologías, que cambian rápidamente, expresa Paola Seccia, Gerente de Procurememt de Aconcagua Foods. Agrega que a S&OP se suman otros conceptos a considerar, ya que la demanda, la logística y los patrones de consumo cambiaron, por lo que cuando se hace una predicción de la demanda y se proyecta, el escenario ya varió. “Tenemos que fijar la mirada en los próximos meses y cómo va cambiando la demanda. Y para eso herramientas como la Inteligencia Artificial y la información desde el cliente son claves, y nosotros debemos tratar de ser lo más flexibles posible y los proveedores también”, afirma.

Desde la experiencia de Natalia Miranda, Gerente de Supply Chain de Farmacias Ahumada, “cuando se está en el rubro de la salud, específicamente en la dispensación de medicamentos, ser capaces de planificar la demanda de cada temporada es fundamental para responder cuándo y dónde las personas nos necesitarán. Para ello, en Farmacias Ahumada trabajamos con modernos sistemas World Class, a través de los cuales somos capaces de modelar tendencias y, a partir de estas, abastecer nuestras farmacias en todo el país para cumplir con nuestro objetivo de mejorar la calidad de vida de las personas y sus familias”.

Pese a que puede pensarse que con optimización logística habrá menos movimiento o voy a almacenar mejor, lo principal, enfatiza Gisella Guillén, Directora de Comunicaciones del Supply Chain Council, es planificar desde el principio. “Planificar la venta es indispensable para tener una logística optimizada. Si compro más arrastraré más movimiento e inventario, necesitaré más gente, etc. Tengo, incluso, más probabilidades de accidentes de seguridad y más emisiones”, detalla. De esta manera, aunque yo tenga mucha tecnología, el mejor WMS, incluso robots, si no planifico bien, la logística nunca estará optimizada. “Por eso, las áreas de producción, planificación y logística pura, tienen que estar sí o sí conversando para tener una buena respuesta”, añade.

A lo anterior, Paula Castañeda, Gerente Desarrollo Supply Chain Easy en Cencosud, agrega que debe haber una revisión continua. “Ese proceso de rolling en la planificación tiene que ser muy sistematizado y constante, ya que a veces los planes y la demanda cambian”, indica.

Desde la mirada de los proveedores, Carola Muñoz, Directora de Negocios de Lemusse, aporta que, en la interacción con los clientes, la primera pregunta es: ¿Cuál es la planificación de lo que viene? “Es lo que necesitamos para ver cómo nos moveremos de aquí en adelante, desde ese plan de negocio que determina lo que se pretende hacer, los mercados a abordar, los cambios que, de aquí a ciertos años, vendrán. Desde ese modelo de negocio se desarrolla el centro de distribución y este es flexible, puede estar diseñado para crecer o compactarse si cambia el modelo de negocio”, explica.

Agrega que “a veces, no son grandes intervenciones las que debemos hacer, sino que tenemos que observar lo que está pasando dentro del centro de distribución. Por ejemplo, de pronto es dar vuelta un pallet o un operario que se equivoca simplemente porque hay poca luz. Hay que estar ahí y hablar con ellos, pues tienen mucha información de valor”.

Al respecto, la ejecutiva Gissela Riveros enfatiza que es crucial entender que el S&OP es un proceso vivo. “Muchas veces, las áreas de operaciones, producción y compras pretenden que sea rígido porque se comprometieron con cierta capacidad. Sin embargo, es un proceso flexible que debe adaptarse a los cambios”, asevera.

En la planificación de la demanda, una de las falencias que se observa, coinciden las profesionales, es que no existe formación de planificadores de demanda, ni tampoco certificaciones. “Un planificador de demanda debe tener una formación base y, por ejemplo, tiene que saber de Inteligencia Artificial, etc. ¿Cómo puedo formarlo? Si preguntas la mayoría responde: Me formé porque alguien me explicó”, señala la Académica de UAI. Agrega que, junto con esto, la mediana empresa le da muy poca importancia a la planificación de la decisión. Esto, si bien es flexible, requiere un orden; dentro de las excepciones o urgencias que puede haber, tiene que haber procedimientos.

Coincide Angélica Urzúa, Director de Logística y Comex de Laboratorio Chile | Teva, respecto a que, en general, las pequeñas y medianas empresas desconocen en cierta medida el rol protagónico de decisión. Esto, a diferencia de la empresa global, que en general cuida mucho sus planes, porque, además, tiene historia, ha pasado por diversas situaciones y ha sabido resolverlas. “Pasa mucho que esa historia se pierde cuando se va la persona porque no se registra en ninguna parte”, expresa.

A su juicio, otro aspecto clave que debe plantearse es qué tan preparados estamos internamente para activar rápidamente la cadena de abastecimiento cuando algo se “dispara”. “Por ejemplo, en el rubro de medicamentos pensábamos que la influenza iba a llegar como todos los años y se anticipó. Siempre hay que tener el plan B para lograr cumplir con la meta que finalmente es llegar y vender, es decir, cumplir el S&OP al 100% en todas las cadenas. Es importante esa flexibilidad, pero también el sentido de urgencia y la rapidez con la que uno activa y gatilla la demanda”, detalla.

Antes de definir o implementar cualquier tecnología para optimización de los procesos logísticos, según coinciden las asistentes a esta mesa, es gravitante considerar aspectos esenciales. “Lo primero es abordar el proceso, es decir, el mapeo de este, así como las personas adecuadas, ya que uno de los temas que más cuesta es la gestión del cambio; alinear a la alta dirección, y con eso después definir la tecnología”, destaca la ejecutiva Gissela Riveros.

Por ejemplo, -explica- hay herramientas World Class muy buenas, que dan visibilidad y transparencia, pero también poco ágiles o que requieren expertos dentro de la compañía, todos esos son factores a considerar.

Hoy en día existe multiplicidad de tecnología en la cadena logística: robots para la planificación de demanda, para el tema comercial, WMS, etc., “pero siempre todo eso tiene que estar sustentado con procesos claros. Una auditoría de intralogística significa ver dónde estás hoy y dónde tienes tus principales ‘dolores’, porque tecnología hay, mucha y variada, el tema es cómo puedes adquirir y orientarte a la que necesitas para tu empresa. Y eso es un punto relevante donde la asesoría es una aliada”, sostiene la ejecutiva de Aconcagua Foods.

Cada realidad es distinta y las herramientas deben ajustarse a los distintos escenarios. “A nivel de tecnología, automatización y robotización, hay opciones para todos los procesos dentro de la intralogística, pero es clave elegir cuál se adapta más al negocio en el que estamos también”, detalla Carolina Godoy, Jefe de Operaciones logísticas de Novofarma Service.

En tanto, según relata la profesional de Lemusse, “muchas veces hay gerentes que nos dicen: ‘Necesitamos aplicar automatización porque ese es el foco’, pero observamos a la gente que trabaja en la bodega y nadie está preparado para eso. No hay que olvidar la gestión del cambio. Por eso siempre proponemos una hoja de ruta, un proceso donde van incorporándose en el cambio y, al final, cuando llegan a la automatización, están acostumbrados, se sienten parte y lo aceptan positivamente”.

Por eso, a su juicio, poder conectarse con la gente que está dentro de la operación misma es fundamental. “Es clave ver cómo están resolviendo las problemáticas diarias para poder aplicarlas dentro de los desarrollos, porque, finalmente, los escenarios tienen que ir completamente de la mano con ellos”, recalca.

Un requisito previo para implementar automatización es tener procesos bien armados, así como cuestionarse cuál es el real objetivo de una iniciativa de este tipo, según explica Gisella Guillén. Pero, ¿cómo lograr esto? “Primero, debemos hacer casos de negocio robustos, con información pertinente y actualizada, de manera de entender, por ejemplo, si en mi modelo necesito un shuttle rack. Probablemente no porque mi operación es suficiente con lo que tengo y con mi estantería. Siempre plantearse si es porque realmente conviene lo que queremos implementar o es porque lo vimos en otra bodega y queremos tener lo mismo”, añade. Cuando ya el caso de negocio está implementado, es clave hacer el seguimiento para saber si está resultando o no. Para eso, las herramientas de información para realizar estos controles tienen que ser adecuadas a cada nivel y jerarquía de la compañía. “Muchas veces a todos se les muestra la misma información, cuando lo que necesita ver el analista de inventario es distinto a lo que tiene que ver el gerente general, por ejemplo, y uno no entiende la información que es para el otro”, precisa. Estas son metodologías de control, además de las auditorías internas y externas, como ISO y otras, para ver si se está cumpliendo lo escrito, añade.

Concuerda con esta visión la ejecutiva de Cencosud: “Tener la información que necesita, quien la necesita, es clave. Finalmente es centralizar lo que quiere ver el cliente, que ya lo teníamos en muchos lados, pero nadie se lo entregaba. Entonces ahora está en un punto, y él ve lo que necesita ver”. Añade que, si los datos no están bien y si no se hacen los procesos, finalmente, todo lo que se quiere construir hacia adelante no estará ni funcionará bien.

Una alternativa para abordar este tipo de proyectos es implementar pilotos y segmentar, ya sea clientes o productos, etc. Así lo destaca Gissela Riveros. De esta manera, se puede desarrollar un proyecto de bajo costo, y si agrega valor, expandirlo al resto de las categorías o clientes.

Siempre se tiene que pensar en los sistemas considerando el beneficio para el consumidor o por qué está dispuesto a pagar este, expresa Jeannette Falconi. En este sentido, se tienen que buscar herramientas que realmente te favorecen, y hacer pilotos es muy recomendable, agrega.

Hoy hay muchas empresas que ofrecen software como servicio, que es económico y adaptable, permite hacer una prueba y ver si funciona. Lo esencial es no olvidarse de lo que el cliente está dispuesto a pagar.

En la experiencia de CMPC, según relata Marcela Guzmán, la empresa ha ido transformándose a un enfoque customer-centric, en donde la misión y parte de la estrategia es agregar valor al cliente. “Hacemos preguntas como: ¿mi cliente percibe las mejoras desarrolladas? Ya que puedes tener muchas herramientas o sistemas, pero si eso no se traduce en un ahorro o una mejora en la percepción de servicio del cliente, no estamos agregando valor. Actualmente contamos con tecnología que da visibilidad ‘end-to-end’ que nos permite medir cuál es el cumplimiento del compromiso con el cliente”, indica.

Actualmente, en la decisión de las empresas y de los CIOs, la mayoría está pensando en invertir en nueva tecnología, “porque sabe que el futuro significa, para poder competir, que tendrá que estar a la par en los temas de servicio al cliente que requiere el consumo. Pero también es cierto que hoy día una de las bases para tomar esta decisión tiene que ver con el costo de la mano de obra, que ha ido en aumento”, explica Paola Seccia.

Además, muchas personas o los mismos operarios a veces tienen miedo al cambio hacia la automatización porque piensan que los van a reemplazar. En este sentido, “lo más importante es invitar a todos a entender que lo que se reemplazará es una operación o una manipulación repetitiva para orientarse a otras labores de más valor; prepararlos para eso”, explica y agrega que “también es esencial disponibilizar la visibilidad e información a favor de los profesionales, de una toma de decisión más rápida, porque hoy es necesario; no se puede estar esperando, por ejemplo, que se termine de hacer el análisis del Excel. Por eso, todo lo que es inteligencia, automatización y mejora de información, se paga por el beneficio que suma”.

Respecto al rol de TI, desde algunas visiones, las áreas de TI están quedando atrás en ciertas empresas, ya que las iniciativas tecnológicas suelen surgir desde supply chain o logística, cuando debería ser TI quien, con una visión robusta, proponga soluciones basadas en lo que el mercado ofrece. Para otras, es clave contar con un área de mejora continua, donde TI juegue un rol clave, y en virtud de los problemas identificados, esté buscando constantemente mejoras. Sin embargo, hay consenso en que la tecnología está al servicio de las necesidades y quién más que nadie sabe los dolores, que las mismas personas que los enfrentan. “Falta, no obstante, sincronía entre quien levanta la necesidad y quien trae las soluciones posibles”, enfatiza la profesional de Novofarma Service.

Finalmente, la relevancia de S&OP, los retos de calidad de datos y formación de talento, así como la necesidad de la flexibilidad y adaptación, son parte de los desafíos que el liderazgo de estas mujeres enfrenta en un entorno donde la planificación y la tecnología juegan un rol crucial, y su visión femenina un papel esencial.