En el dinámico mundo de la logística, donde la eficiencia y la precisión son esenciales, la gestión efectiva de RR.HH. es una prioridad. No se trata solo de mover mercancías, sino también de contar con un equipo humano altamente calificado y comprometido que pueda enfrentar los desafíos que surgen a lo largo de la cadena de suministro. En este contexto, reclutar, capacitar, motivar y retener al personal logrando un buen entorno y condiciones, es clave para la calidad de su servicio.

Los proveedores coinciden en que la pandemia, sin duda, cambió e impactó a esta industria, que debió responder rápidamente a las nuevas demandas, generando importantes oportunidades para el mercado de outsourcing y servicios transitorios de capital humano.

“Fue una de las áreas más demandadas a nivel de servicio, porque todos estaban en casa y eso implicó mayores exigencias de personal”, explica Marcia Pérez, Sales Manager de SOS Group.

Coincide Paulo Rifo, Gerente Corporativo de Empresas Integra, para quien el mundo logístico en este período nunca paró. “Nos mantuvo funcionado, obviamente con los equipos en la calle y dando solidez a la operación de nuestros clientes. También surgió aquí la caza de talentos de algunos cargos, como los operadores de grúas, con rentas que se elevaron hasta $800 mil o $900 mil, lo mismo que los choferes. Y eso significó también cambiar la forma de reclutamiento para poder traer un nuevo talento, y salir a buscarlo”, afirma.

Marcia Pérez, SOS GROUP.

Paulo Rifo, EMPRESAS INTEGRA.

Giselle Cartes, XINERLINK.

Carlos Lobos, MANPOWER GROUP.

Susana Gutiérrez, GRUPOEXPRO.

Javier Torres, EASY JOBS.

Jorge Rubio, GRUPO COLCHAGUA.

Nailis Blandin, B&G CHILE.

Rodrigo Garay, GI GROUP HOLDING - CHILE.

Juan José Sánchez, EMPRESAS GSP.

Antonio Ibarra, GRUPO COLCHAGUA.

Aldo Sepúlveda, TALENTFINDER.

Candy Medina, ECR GROUP.

Lo complicado vino después: nivelar nuevamente los sueldos que habían tenido un alza en la pandemia por la mayor demanda existente. Así lo explica Giselle Cartes, Jefe de Servicios Transitorios Supply Chain & Retail de XinerLink, quien comenta que las empresas querían volver a la normalidad en remuneraciones y eso no era sencillo. A juicio de Carlos Lobos, Gerente de Desarrollo de Negocios de ManpowerGroup, se generaron dos grandes oportunidades: cuando vino el estallido social las empresas empezaron a solicitar con mayor fluidez mucho personal para cubrir lugares donde la gente se fue a paro o el personal interno no quería trabajar, y el servicio externo era el que, finalmente, mantenía la operación.

Luego de eso, agrega, vinieron las ayudas sociales que jugaron en desmedro de la industria, porque había gente que obviamente prefería no trabajar ya que recibía un bono y no arriesgaba su salud. “No obstante, la mayor dificultad hoy -coincide- es que en la vuelta a la normalidad se debe nivelar la renta. Y las empresas hoy no quieren mantener ese nivel y los trabajadores siguen buscando empleos con las remuneraciones de la pandemia”, agrega.

Tras el período Covid, este mercado se ralentizó, “primero por las rentas, pero también por la incertidumbre que tenían las empresas. Entonces la contratación definitivamente bajó, las dotaciones y las remuneraciones también”, asevera Susana Gutiérrez, Gerente de Nuevos Negocios de GrupoExpro.

Observando 2024, algunos indican que este mercado debiera estar de nuevo en ascenso y repuntando, y que la externalización hoy vuelve a tomar la posición que tuvo en su minuto. Lo cierto es que, volviendo a la normalidad, también en las estructuras de renta, ha sido difícil para los perfiles que venían de un sueldo más alto volver al inicio.

Por lo mismo, en la retención de talentos hoy se juega este aspectos y los proveedores, junto a las empresas, deben innovar en cómo lograrlo, porque, incluso en los perfiles más básicos, si hay una renta un poco más alta, el trabajador preferirá ese trabajo.

En este nuevo escenario post pandemia, las empresas apuntan a eficientar cada vez más su operación. Se compite palmo a palmo con los sueldos. “Hoy en día las operaciones logísticas son las que más se desgastan por la rotación y varios otros factores. Además, todo lo que tiene que ver con el mundo del bienestar y la salud de los trabajadores marcará también un antes y después”, expresa Javier Torres, Director Comercial de Easy Jobs.

Hay importantes desafíos hoy, “por ejemplo, cómo podemos retener a la gente, desde el perfil básico, que hoy en día está muy rotativo, ya que por $15 mil o $10 mil más se cambia a otra empresa. Entonces, aparte de la tecnología que ya se incorporó -al menos dentro del segmento retail-, es fundamental ver cómo avanzamos para retener a las personas. Aquí los beneficios y temas adicionales que se puedan ofrecer son claves y es un reto conjunto a enfrentar con la empresa cliente; la idea es caminar junto a esta”, indica Jorge Rubio, Subgerente General de Grupo Colchagua.

Buses de acercamiento, que facilitan la llegada de un operario a su trabajo, son parte de los elementos que las compañías deben ofrecer como base para retener a la gente. “Como proveedores podemos llegar con harto personal, pero la idea es que los trabajadores se mantengan en sus puestos, y a veces las empresas no colaboran en este sentido, no cuentan con buses de acercamiento, por ejemplo, aun cuando quedan alejadas y el horario comienza muy temprano o se extiende hasta tarde. Dependemos de que estas empresas de logística generen esos cambios para que nosotros también podamos garantizar menor rotación”, agrega la ejecutiva de XinerLink.

Esto, en opinión de Nailis Blandin, CEO de B&G Chile, “debe ser una estrategia compartida; buscar el ‘salario emocional’, el atractivo, y el beneficio. Como proveedores debemos actuar como con sultores orientándolos en que daremos, por ejemplo, esto porque el mercado lo requiere, ya que este cargo está siendo muy competitivo para todos y si no el trabajador se irá”.

A juicio de Rodrigo Garay, Country Manager Gi Group Holding - Chile, independientemente del mercado, la misión y la labor de las consultoras de RR.HH. es llevar estas buenas prácticas que se dan en otros clientes, a cada empresa, porque eso favorece también a las personas y trabajamos con estas; ese es un punto súper relevante. “A veces hay que decir que no trabajaremos con ciertos clientes, porque no dan las condiciones mínimas que tiene el mercado y, por supuesto, brindar a los trabajadores la capacidad de capacitarse y desarrollarse, algo en lo que estamos muy al debe”, indica.

Los beneficios que se ofrecen para retener talento son similares, según advierte el ejecutivo de ManpowerGroup. “¿Dónde está la diferencia? En el sentido de pertenencia que damos a nuestros colaboradores. Ese es un punto fundamental. Capacitar es súper importante, porque además entregamos la posibilidad de crecer y avanzar dentro de la organización. Si bien no es el objetivo cuando tomamos un transitorio, sí el trabajador realizó un curso de Excel básico, que le sirve para después postular a un nuevo trabajo y mejorar sus condiciones de vida, estamos reforzando el sentido de pertenencia del colaborador que llevamos con un cliente”, añade.

Para Juan José Sánchez, Gerente de Operaciones de Empresas GSP, la retención “pasa primero por el respeto al trabajador, de parte de nosotros mismos, de nuestros supervisores, etc. Esto es un punto fundamental. La seguridad, además, es un tema actual de preocupación, algunos trabajadores ya no quieren trabajar de noche. Y ahí está costando retenerlos”.

Luchar contra los bajos sueldos o con la rotación, desde la perspectiva de Antonio Ibarra, Representante Legal del Grupo Colchagua, siempre ha sido una problemática. “Como punto nuevo destacaría que debemos luchar por dignificar las condiciones de nuestros colaboradores.

Y exigir que nuestros usuarios los consideren y, por tanto, les asignen las condiciones que corresponden. Si las empresas usuarias siguen presionando para bajar nuestros costos no es sostenible y las condiciones no son las adecuadas”.

Para la profesional de GrupoExpro, “la calidad parte por casa”. “A medida que les transmitimos a los clientes lo que hacemos nosotros por estos trabajadores, que son nuestros también (por ejemplo, operativos oftalmológicos,vacunaciones para su grupo familiar, etc.), desde ahí podemos empezar a pedir al cliente condiciones. Es parte de la fidelización que podemos hacer también con el trabajador”, afirma.

Comparte esta visión el ejecutivo de Empresas Integra, para quien hoy día el centro está en los trabajadores. “La gestión de personas tiene una tarea de mucho empoderamiento, centrada en darles dignidad y respuestas, y estando presentes. Que algo tan básico como un elemento de protección personal sea acorde a un trabajo que es diario.

Sin duda, podemos decir que cambió el proceso de selección para nuestros trabajadores externos, pero también para elegir a nuestros clientes. Y nos ha correspondido decirle que no a clientes porque no se cumplen condiciones básicas”, indica.

La Ley de 40 horas en Chile ha generado desafíos para las empresas en adaptarse a la nueva normativa, y mantener la productividad y eficiencia, etc. ¿Pero cómo afecta a la industria logística? Para Susana Gutiérrez, no ha sido un tema relevante en términos de rentabilidad y en la experiencia de los clientes tampoco ha generado mayor ruido.

“Las 40 horas vinieron a aportarnos. Algunas áreas de negocio de clientes pidieron más mano de obra porque tuvieron que hacer sistemas de turno, lo que beneficia a todos porque aumenta la dotación”, enfatiza Paulo Rifo, pero advierte que “un tema a considerar es el artículo 22, bis 2. Esta modificación, que parte a fines de mayo, será un cambio relevante para nosotros, porque hoy contamos con muchos cargos que son de supervisión y reportabilidad (algunas subgerencias y jefaturas), que tienen que volver a una jornada laboral. En nuestra industria tenemos servicios continuos en distintos tipos de horario, y el artículo 22 nos ayudaba a que un jefe de operaciones o un supervisor pudiera dar cobertura fuera de su horario laboral en un accidente o bien apoyo en llevar dotación. Cómo reestructuramos nuestro equipo es el reto”.

En otro aspecto como la búsqueda de perfiles, algunos indican que la demanda por cargos gerenciales ha ido a la baja y esta búsqueda se sitúa más en la operación, en una plana más baja que es jefaturas y subgerencias. En tanto, para Aldo Sepúlveda, Managing Director de Talentfinder, se trata más de que después de esta ola de pandemia, mucha gente sale. Entonces, en esa salida, hay más oferta que demanda, el candidato baja su renta y la empresa también se aprovecha de eso.

Lo cierto es que, coinciden, “la industria ha aumentado la especificidad de estos ejecutivos a nivel transversal en la línea de la logística, porque toda la tecnología que actualmente necesita este sector está requiriendo mucho conocimiento.

La curva de aprendizaje de un trabajador nuevo es muy larga, por lo tanto, hoy en día se necesita una mayor cantidad de especializaciones y sobre todo de capacitación, pero que sea efectiva, que realmente el colaborador adquiera conocimiento y pueda tener continuidad laboral; por ahí pasa el gran desafío de la capacitación”, agrega el ejecutivo de Easy Jobs.

Concuerda la profesional de GrupoExpo en que ya se solicitan técnicos logísticos, es decir, ya no es ni el operario, ni el operador administrativo, ni el operador logístico o de producción con experiencia, es el técnico logístico, una persona con mejor formación, más competencia, etc. “Y es en ese nivel donde se están dando las novedades porque está formándose gente en esa área, en un nivel intermedio que después puede ser mucho mayor”, agrega.

En relación a la integración de las mujeres en las plazas del mundo logístico, hay un reto claro y es que “las instalaciones de clientes no están preparadas para mujeres, por lo tanto, hay mucha mano de obra femenina que queda fuera”, enfatiza la profesional de SOS Group. Se suma a esta apreciación Candy Medina, Gerente Corporativa de Nuevos Negocios de ECR Group, quien indica que “en la logística se ha generado una complicación, porque si bien teníamos mucha mano de obra, la mujer no tenía baños, por ejemplo, o no tenía duchas. Y el cliente de alguna forma nos decía: ‘me encantaría, pero culturalmente no puedo recibirlas’. Pero ha ido entendiendo que al final tiene que hacerlo”. A juicio de Javier Torres, “hay una gran deuda de la industria logística en relación a capturar plazas para el género femenino. Y sobre todo considerando que las mujeres suelen ser mucho más meticulosas, y tienen otras habilidades que no tienen los hombres. De hecho, la mujer rota mucho menos. Si comenzamos a trabajar en esta línea, habrá en un par de años más un retorno súper importante en toda la fuerza laboral que podría estar apuntando hacia esta industria”.

Asimismo, los asistentes a la mesa concuerdan en que este tema tiene que ver también con un cierto miedo a situaciones como el acoso, pero, por otro lado, en la etapa de licitaciones, curiosamente, se le da un valor importante a la equidad y a todo lo que tiene que ver con la incorporación de las mujeres.

Para el ejecutivo de Empresas Integra, la experiencia ha sido distinta. “Veo cómo incorporan a mujeres. Tenemos un cliente que tiene tres operadoras de grúa que son maravillosas. Obviamente hay un cambio cultural a raíz de la ley, producto del tema de acoso, pero yo creo que sí está en evolución. He visto bodegas donde el 70% o 75% eran mujeres en líneas de producción, en picking”, indica.

Coincide el ejecutivo de Talentfinder en que el tema de la mujer es tan transversal en toda la industria, que en la logística también lo es. “Hoy día la mujer está inmersa en todas las áreas de la logística, desde la gerencia general hasta el operario básico, la primera línea o el picker”, enfatiza.

Y en el tópico de la inclusión, lo esencial es la educación a las empresas. Según explica Carlos Lobos, de repente se piensa que esto involucra solo gente en silla de ruedas. Y hoy, por ejemplo, está catalogado dentro de la inclusión alguien con diabetes. Muchas empresas no lo saben. Salimos a buscar gente y compañías con una nómina de 1.000 trabajadores tienen adentro 200 que no saben que son parte de esta nómina.

Entonces más que salir a buscar es educar a la empresa, a nuestro cliente, para que entienda cuál es el foco de la ley. Finalmente, respecto a las proyecciones de esta industria y la exigencia por los márgenes, los proveedores coinciden en que es clave empezar también a exigir lo que cuesta realmente el servicio. Tomar la bandera y decir finalmente: ¿A quién tengo el centro? ¿Al cliente? ¿O al trabajador? En ese sentido, potenciarse como empresas que dan trabajo digno, con altos estándares legales y sobre la media en rentas.

Aseveran que todos los días nacen firmas que aceptan cualquier condición y todos los días mueren este tipo de empresas, porque no es sostenible en el tiempo ciertos márgenes. Lo esencial es el trabajador, hay que ponerlo al centro del negocio. Y 2024, adelantan, no será un año sencillo. Será esencial fidelizar al cliente con buenas prácticas en términos de la calidad del servicio que se presta y la calidad del trato que se brinda al trabajador, con oportunidades de capacitarse y seguir desarrollándose. Esto, será fundamental para seguir avanzando y fortaleciendo un estándar en la industria.