Optimizar un Centro de Distribución. Sin duda, una tarea que no es fácil, ya que implica enfrentarse a una serie de desafíos y variables. En el ámbito de la intralogística es fundamental la planificación para lograr eficiencias operativas, por lo tanto, es una de las tareas que debe situarse primero. Así lo destaca Camilo González, Gerente Regional de Operaciones Logísticas Chile Colombia & Perú de IKEA, quien agrega que “si bien existen diversos tipos de centros, todos deberían enfocarse en optimizar sus procesos con aspectos tan operativos como un slotting (organización de mercancía dentro del inventario para maximizar su gestión); la planificación de este y la disponibilidad de información a corto, mediano, largo y plazo son aspectos críticos”. Agrega que una buena planificación, más allá de los modelos operativos y estrategias existentes, puede facilitar y optimizar mucho un CD.

En tanto, a juicio de Alejandro Llanos, Gerente Logística E-Commerce en Blue Express, la clave es el cliente. “¿Cuál es la oferta de valor que le brindaremos desde logística? Todo el proceso de planificación, no sirve de nada si nuestro diseño de producto no reconoce las necesidades del cliente. Para ser exitoso hay que partir desde ahí y después hacia adentro”, enfatiza.

Concuerda Daniel Eguillor, Gerente de Logística de Kauffman Chile, para quien la logística es un elemento diferenciador para la empresa por el servicio al cliente. Teniendo a este en el centro, se va construyendo, ya que su necesidad va cambiando y se debe ir potenciando la estrategia de ser flexible para que lo que se construye hoy siga sirviendo en varios años más.

“Lo complejo en la estrategia a largo plazo es esa constante evolución de la planificación, de conocer al cliente y poder adaptarse para cumplir su necesidad y la del negocio. La logística de la última década es lo que más ha variado y lo que más proyección tiene de cambiar, por eso es clave y un reto tomar decisiones estratégicas que permitan evolucionar de la manera correcta hacia adelante”, añade.

Camilo González, IKEA.

Alejandro Llanos, BLUE EXPRESS.

Daniel Eguillor, KAUFFMAN.

Luis Ortiz, ORICA.

Luis Cortés, WALMART.

Rafael Machado, ADELCO.

Felipe Ospina, TRACK.

Santiago Tula, FALABELLA RETAIL.

Felipe Ochsenius, INCHCAPE AMÉRICAS.

Alejandro Martínez, EMPRESAS LEMUSSE.

Raimundo Undurraga, GILDEMEISTER.

Miguel Sepúlveda, MEGAFRÍO CHILE.

Un aspecto clave a mencionar para un centro de distribución optimizado, en opinión de Luis Ortiz, Warehouse & Distribution Lead Chile de Orica, es la capacidad a nivel estructural; “el CD tiene que ser capaz de soportar lo que se demanda. Por eso, hay que tener un estándar estructural, de seguridad y capaz de mover el volumen que queremos y no generar cuellos de botella”.

Además, es importante diferenciar lo que se quiere hacer a corto y largo plazo. “En el corto plazo, es súper relevante el ‘input’, es decir, la demanda de lo que quiere hacer el área de supply, comercial o cualquiera. Tener en el centro de distribución las máquinas, personas y tecnología correcta para poder atender al cliente a largo plazo.”, explica Luis Cortés, Gerente Operaciones CD Peñón en Walmart Chile. “Y después -agregacon todos los KPIs presentes para dar servicio y eficiencia, sacar la máxima capacidad”, detalla. En su experiencia la logística debe ir varios años delante de la necesidad del negocio, de manera que después las ventas no vayan superando la capacidad del CD.

Los ejecutivos asistentes concuerdan en que toda planificación logística parte por un buen proceso de S&OP, que busca alinear la planificación de demanda, suministro y financiera. “Anticiparse a la demanda es fundamental en cualquier planificación. Y hacerlo en un país con la extensión territorial de Chile, hace que la capacidad y la tecnología sean un gran aliado: desde el software de predicción de demanda y optimizador de ruta, hasta la red logística, etc.”, comenta Rafael Machado, CEO de Adelco.

“Hoy se ha destacado la importancia de los clientes. En este contexto, el conocimiento y planificación en particular de los clientes internos, ¿es un ámbito estratégico para la gestión de un CD y cómo se coordina?”, pregunta Felipe Ospina, Consultor Senior de la firma de estudios de mercado Track. La respuesta, según concuerda la mayoría de los asistentes, involucra planificar la demanda coordinadamente a nivel de los clientes internos, revisando en forma regular los KPIs de cara a lo estratégico, con acuerdos de niveles de servicio, entre otros aspectos que permiten ir llevando el pulso.

Desde otra mirada, Santiago Tula, Gerente de Logística en Falabella Retail, explica que no coincide con el concepto de cliente interno, ya que hace que un área de la compañía esté al servicio de la otra y eso llevó a que mucho tiempo la logística sea el ‘backyard’ de las empresas. “Creo que el cliente es único y es el que nos compra todos los días. Y que todas las áreas (comercial, operaciones, planificaciones, etc.) pueden opinar de cuál es el mejor servicio o producto que se le ofrece”, añade.

Hoy, a juicio del ejecutivo de Adelco, “el principal cliente interno en general son las áreas comerciales, que anticipan la estrategia comercial y salen a vender los productos; y la logística al final del día tiene que garantizar que los productos estén disponibles en una medida correcta. Entonces, muchas veces se puede generar algún conflicto interno si los KPIs de medición de ambas áreas no están bien alineados: el comercial que persigue la venta y el margen conflictúa con alguien que está buscando maximizar la disponibilidad y el stock de productos con el menor nivel de inventario posible”. Estos objetivos si no son bien administrados internamente pueden ser un desafío para las compañías.

Además de indicadores alineados, otro aspecto a destacar es que la experiencia del cliente no puede ir solo hacia el cliente interno. “A veces queremos crecer hacia afuera y adentro los que ejecutan se dan vuelta y hay un ‘muro’ que no les permite lograr la experiencia que queremos dar. Debemos ir construyéndola hacia afuera con la experiencia del cliente interno, para que los equipos de trabajo puedan ir alineados y no tener ningún conflicto hacia adentro de la organización cuando se quiere generar una buena experiencia el cliente”, explica el ejecutivo de Kauffman.

“Todos en la organización, desde el operario hasta el gerente, tienen que estar enfocados en el cliente y con un nivel de participación en las operaciones que es fundamental. Si logramos entrelazar esto podemos conectar todos los puntos conversados”, complementa el profesional de IKEA.

Al respecto, según el ejecutivo de Orica, el alineamiento que tiene el equipo comercial y el de supply, incluyendo planificación, bodega, transporte, etc., es muy importante para evitar que se ofrezca un margen que para poder cumplir al cliente y no fallar, requiere costos adicionales.

En este sentido, en opinión de Felipe Ochsenius, Gerente CD Repuestos OEM Inchcape Américas, hay un punto “aspiracional” y es que la logística sea parte de la estrategia de la compañía. “Siempre queda un poco atrás, porque vamos apagando incendios, recibiendo los coletazos de decisiones comerciales o estratégicas que se tomaron. Y ese ha sido el desafío permanente: ser parte del proceso desde adentro, en las decisiones de la compañía en términos de volumen de crecimiento, margen, costo logístico, etc.”. Eso permite tomar mejores decisiones y planificar, efectivamente, la logística para el beneficio, ya sea del cliente final o del margen o utilidad que la compañía espera.

Reflexionando sobre el tema, Alejandro Martínez, Gerente Comercial de Empresas Lemusse, plantea: “Cómo podemos definir una estrategia a largo plazo cuando la importancia del cliente, la planificación, el RR.HH. y la tecnología se entrelazan con las exigencias de las marcas? Es ciertamente difícil. Podemos establecer estrategias a corto y mediano plazo con relativa claridad, pero cuando se trata de una perspectiva a largo plazo, parece que las cosas se complican...”.

“Sí, para nosotros es difícil en general mirar más allá de cinco años, pero ese plazo es más que suficiente”, explica Raimundo Undurraga, Gerente Corporativo Supply Chain & Aftersales de Gildemeister. “Finalmente, ¿qué es lo que se planifica a largo plazo? La estrategia o los pilares estratégicos, pero siempre dentro de estos están las actividades y planes comerciales. Exigirle a un negocio proyectar más allá de cinco años no permite tomar decisiones... buenas decisiones. La adaptación y la actividad se puede ir ajustando en el camino y eso es lo que normalmente ocurre”, detalla.

“Por ejemplo, si hablamos de e-commerce, la verdad es muy difícil saber cuál es la infraestructura necesaria para atender la demanda porque es algo nuevo. Puede ser mucho mayor o menor. El secreto de la planificación de largo plazo va más por la capacidad de adaptarse que la estrategia perfecta a cinco años. Y el aspecto de infraestructura es fundamental. A veces donde queremos tener un centro de distribución no hay vacancia; el nivel de vacancia en Chile es muy bajo”, agrega Rafael Machado.

En este sentido, la tecnología es un gran aliado: “Posibilita, en espacios reducidos, tener una escalabilidad muy fuerte. En nuestro caso esta nos permite resolver el tema de contar con flexibilidad ante los cambios de mercado a un costo relativamente bajo”, señala el ejecutivo de Falabella Retail.

“Además, la capacidad de la compañía puede ir variando también, por lo que es inevitable que vaya cambiando la planificación a largo plazo”, agrega Luis Ortiz.

“Además de las aristas mencionadas como estratégicas en el ámbito de la intralogística de un CD, como la planificación, el cliente al centro, la logística dentro de la estrategia de la empresa y los KPIs, ¿qué otras problemáticas y retos enfrentan como indispensables hoy”, plantea Felipe Ospina.

Al respecto, el ejecutivo de Inchcape Américas comenta que los factores mencionados son más de una línea estratégica. “Hay una mirada aspiracional, incluso en tecnología, en relación con hacia dónde podríamos llevar la logística, y la verdad es que el día a día lleva a una necesidad más operacional, de bajar el costo logístico y elevar la eficiencia y productividad, una realidad mucho más táctica: ¿Qué recursos tengo? ¿Cuál es la máxima eficiencia que puedo tener? ¿Cuál es el mejor OTIF (On-Time In Full) que puedo dar? ¿Qué hacemos cuando cae la demanda un 30%?”, indica.

A juicio del ejecutivo de Orica, “otro tema relevante, más allá de lo operacional, es la logística inversa, que por ejemplo en sectores como la minería sigue siendo retrógrada y es clave porque finalmente tiene que ver con satisfacción al cliente”.

Uno de los grandes desafíos a resolver también se relaciona con las personas, especialmente en el contexto de la Ley de las 40 horas y todo el ajuste necesario en turnos, adopción de tecnología, así como el desarrollo de capital humano para el futuro. “Es muy desafiante saber cómo conseguir el mejor capital humano posible y atraer a profesionales jóvenes hacia habilidades que son distintas a las de antes. La rotación de los nuevos profesionales es alta, lo que destaca la necesidad de revisar y replantear continuamente los planes de carrera”, detalla el profesional de Blue Express.

En esta mirada, a juicio del profesional de Walmart, hay tres puntos clave a considerar: primero, definir qué caja queremos mover dentro del proceso endto-end para hacerlo eficiente; segundo, anticipar y construir la red necesaria para prestar ese servicio al cliente de manera efectiva; y tercero, implementar tecnología y automatización. En este último aspecto, destaca el concepto de regeneración, tema que debe ser prioritario en la agenda, ya que la exigencia y preocupación es creciente.

Los ejecutivos coinciden en hoy es esencial contar con sistemas que gestionen la logística de manera inteligente, generando datos críticos para la toma de decisiones, para seguir transformando con inteligencia, más que “músculo”. No obstante, las personas a todo nivel son importantes, “desde el que hace el picking hasta el que toma las decisiones más arriba, lo mismo que contar con un buen diseño de procesos en todos los niveles operativos, pues podemos tener un sistema automático muy cercano al 100%, pero igual necesitaremos personas que tengan procesos muy bien definidos, que atiendan esos procesos automáticos. Es decir, dependemos del ‘músculo’ y la única forma de convertirlo en algo que sea más ‘cabeza’ es teniendo procesos que lo acompañen”, expresa Camilo González.

Otro desafío importante, para el profesional de Gildemeister, son las regulaciones -como la Ley REP-, que pueden afectar tanto el cumplimiento normativo como la logística inversa, que también es otro reto mencionado. Adicionalmente, se destaca el desafío de adaptar los procesos logísticos para mantener un nivel de servicio constante en un contexto de omnicanalidad, donde la gestión interna se vuelve más compleja debido a la diversidad de canales de venta y la ausencia física del vendedor.

Según explica el ejecutivo de Lemusse, “el tema de la normativa, también está muy ligado con la seguridad, ¿para ustedes este es un desafío dentro de la intralogística?

“Es precisamente una de las cinco prioridades que hemos definido”, expresa Santiago Tula y relata que en su empresa cuentan con una consultoría que les permite, de forma proactiva, identificar qué cosas pasan en la distribución y si podrían generar potencialmente una lesión grave o fatal. “Con más control y cambio cultural, tratamos de reducir al mínimo el riesgo de un incidente de gravedad fatal”, afirma.

Asimismo, Alejandro Llanos indica que en su caso particular han definido como meta ser cero accidentes, pero para eso es fundamental concientizar todos los días. “Si esto no parte de la alta gerencia, sin los subgerentes, sin el supervisor, el cambio cultural no se logra. Además, hay que considerar que es un cambio paulatino, pero que tiene que ser del día a día”, señala.

Desde la experiencia del ejecutivo de IKEA, la seguridad es la base del cambio. Comparte que su enfoque es la prevención, destacando que, a nivel de empoderamiento, es clave que todos los trabajadores aporten a la seguridad. “Desde el más alto cargo hasta el menor, para llegar a un nivel de madurez en que la persona lo hace porque está convencida de que la seguridad es importante”, argumenta.

En el ámbito de los indicadores que miden la eficiencia de un CD, todos coinciden que hay un sinfín de KPIs en el scorecard, pero entre estos algunos claves. “Cuando miras tu estado de resultado son tres principalmente los drivers: productividad, para nosotros el corazón del centro de distribución; volumen, cuántas cajas metes a un trailer para que sea eficiente y, tercero, aquellos KPIs de los que hemos hablado un poco: la brecha, los costos de las cuentas de servicio, de arriendo máquinas, etc.”, detalla Cortés. Según Daniel Eguillor, lo que más se mira es cumplir con la productividad y después si lo que entregaste llegó bien y a tiempo. “Internamente hay millones de indicadores que nos sirven para mejorar lo que tenemos que presentar. Pero lo que tú muestras hacia afuera yo creo que son esos dos. Y viendo más macro, la disponibilidad de la rotación, cómo ocupas el capital de trabajo, la planificación de la compra, etc.”, agrega. Para Felipe Ochsenius hay otros KPIs que no siempre se monitorean a diario, pero serán importantes al término de un año exitoso, por lo que, aunque relevantes, son focos que podemos descuidar: engage, diferencia de inventario y slot. A estos se suman el OTIF, la capacidad de un proveedor para cumplir sus promesas de entrega; NPS, en relación a la satisfacción de los clientes, y accuracy, respecto a la anticipación a la demanda.

¿Cuándo se piensa en optimizar un CD? La respuesta compartida es “siempre”: la gente siempre debe estar pensando en cómo hacer mejor las cosas. El CD es un lugar donde se respira optimización día a día y no requiere un momento específico para seguir mejorando, es un concepto de mejora continua.

No obstante, hay que tener cuidado, “Porque uno puede estar todo el día buscando esa mejora contra una meta que no necesariamente es la mejor. Es decir, todos los días podemos mejorar el KPI, pero qué tan desafiante es esa mejora continua en el día a día, yo creo que ahí está la diferencia entre operaciones”, advierte Raimundo Undurraga.

Asimismo, tras una idea, siempre hay una evaluación de áreas como ingeniería o innovación, “¿Cómo es cuando se requiere hacer un cambio inmediato? ¿Cómo es la relación con estas áreas? ¿Hay libertad en el desarrollo de la optimización?, pregunta Alejandro Martínez. “Siempre es mucho más fácil cuando la mejora viene desde la gerencia general, es decir,esto lleva un lineamiento estratégico dentro de la compañía. A veces es frustrante defender una idea que te soluciona un ‘dolor’, y puede tener un impacto importante en el resultado, pero como no hay una compra asociada, a los logísticos nos cuesta un poco la parte comercial”, enfatiza Miguel Sepúlveda, Gerente de Centro de Distribución en Megafrío Chile.

Para Rafael Machado, el proceso de búsqueda tiene que ser constante, pero la decisión de inversión tiene dos componentes adicionales: la expectativa de retorno, y la disponibilidad de captar para ejecutar. “Definitivamente la idea es el primer paso, hay que identificar la oportunidad de mejora, y luego involucrar a otras personas y ejecutar ciertos análisis que eventualmente pueden validar o no el proyecto para un corto, mediano o largo plazo. Efectivamente es una dinámica multidisciplinaria poder definir la asignación para ejecutar un proyecto transformacional.