¿Qué motivó a Refax a incorporar la logística dentro de su negocio?
Un conjunto de factores. En primer lugar, se debe a una política emanada desde la gerencia general, que hace seis años optó por dar un giro y profesionalizar la operación de la compañía. Refax dejó de ser una empresa familiar y se formó un directorio muy profesional, que inició este proceso. Esto, en conjunto con los cambios que vinieron desde el mercado, que durante los últimos años ha ido variando hacia la eliminación progresiva del stock. Nuestros clientes quieren tener el menor inventario posible en sus tiendas, por lo tanto, todo el servicio detrás del aprovisionamiento en las tiendas se convirtió en un tremendo desafío para nosotros como empresa, cobrando gran relevancia.

En la práctica, ¿cuál es el cambio?
Hace cuatro años teníamos un proceso de entrega de alrededor de 4 a 5 días, mientras que hoy entregamos en el mismo día, con una promesa de cumplimiento de servicio cercana al 99.5% en promedio. El cliente compra hasta las 16 horas y en la misma tarde le entregamos su pedido. Eso implicó que nuestros clientes disminuyeran sus niveles de inventario al mínimo, porque pueden hacer su pedido y recibir los productos en cuestión de horas.

¿Cómo impacta este modelo en los resultados de Refax?
En términos muy positivos. Nos ha permitido triplicar nuestras ventas y ser el segundo mayorista en el mercado de repuestos automotrices, en circunstancias que antes ocupábamos el quinto lugar. Nos preocupamos de desarrollar una promesa de servicio de valor para nuestros clientes y un mix de productos amplio y siempre disponible, que se evidencia en un fill rate de 99%.

Manejamos 12 mil ítems de un catálogo de 20 mil, definidos según niveles de compra y de inventario, que están regulados de manera que siempre estén disponibles los productos que ofrecemos. Identificamos productos que denominamos "never out", es decir, que no pueden estar agotados, que a través de mecanismos automatizados regulan los precios para que esas piezas no se agoten. Entonces, cuando nuestros clientes deciden no tener inventario, detrás de esa decisión, que trae aparejada para ellos un sinnúmero de beneficios económicos y operativos, estamos nosotros.

¿Todo esto forma parte de la promesa de servicio?
Efectivamente. Es producto de que hace cuatro años emprendimos un camino hacia un cambio integral, que incluyó una reorientación hacia la eficiencia de los procesos mediante estrategias logísticas definidas, foco en el desarrollo de políticas de servicio al cliente y la implementación de tecnología para llevar a cabo esta transformación.

Y esto es gracias a la logística…
En gran parte sí, porque la logística, en definitiva, es lo que hace tangible el nivel de servicio. Hoy es la que entrega el valor al cliente final, y que llevó a nuestro negocio a modificar su modelo centrado en un 90% en la parte comercial y 10% en los procesos, a la ecuación 60-40, donde el 60% está centrado en la venta y el 40% en el servicio, que a su vez es logística pura.

Centrar la logística dentro de un concepto global nos permitió conocer mucho mejor a nuestros clientes y definir modelos de servicio diferenciados para cada segmento, donde cada uno tiene una propuesta de valor distinta.

¿Qué rol ha cumplido la tecnología en este cambio?
Ha tenido un papel notable en el logro de objetivos. Uno de los procesos que se ha visto más beneficiado con la incorporación de tecnología es el picking. Antes se llevaba a cabo manualmente y sin control, porque llegaba una nota de venta que era tomada por cualquier persona y completada de acuerdo a parámetros inexistentes. Hoy, en cambio, es una tarea automatizada, controlada por el operador de sala y en la que participan tantas personas como sean necesarias para llevar a cabo el pickeo, las que luego se distribuyen de acuerdo a la carga de trabajo de la bodega en las distintas tareas por realizar.

Específicamente, ¿con qué sistemas trabajan?
Esta coordinación es posible gracias a distintos sistemas interconectados desde hace 8 meses: WMSTek 3.0 de Binaria, para la administración de la bodega; Delivery, también de Binaria, que permite medir la promesa de servicio en el cliente a través del registro en tablets PC en el punto de entrega; AWR, software de reaprovisionamiento para el cálculo de demanda y regulación automática de las órdenes de compra; SAP y nuestro software interno de control.

Este nivel de tecnología ¿se complementa con el área de ventas?
Así es. Un gran porcentaje de nuestras ventas se hace a través de los canales remotos web y call center, y esa actividad está en línea con el resto de los sistemas. Junto con eso, dispusimos una completa infraestructura para asegurar niveles de servicio de 99.9%, con servidores redundantes, enlaces a Internet redundantes y grupos generadores, gracias a lo cual nunca estamos offline más de dos minutos al mes.

¿Cuáles son los próximos desafíos?
Seguir mejorando nuestros indicadores de gestión, de manera de perfeccionar la operación y hacerla lo más productiva posible. Es lo que hemos hecho hasta ahora, donde en una bodega de 13 mil metros cuadrados y 60 operarios llevamos a cabo todas las tareas, desde la recepción de los contenedores de importación, hasta el despacho de la mercadería. Los resultados alcanzados nos sorprenden, pero creemos que todavía es posible mejorar.

"Con Binaria podemos ratificar el cumplimiento de nuestra promesa de servicio"