Sin diferenciar el nivel de servicio y los inventarios de seguridad para cada código individual. El criterio de volumen de ventas por categorías constituye la variable más usada para diferenciar el tratamiento a los productos, a pesar de las grandes diferencias en las ventas de los SKU y sus variaciones en la cantidad demandada. Esto se traduce generalmente en un sobre-stock de los productos de menor venta y, simultáneamente, en quiebres de stocks en productos de alta rotación.

Sin reconocer la variabilidad. No reconocer la variabilidad de la demanda y de los tiempos de entrega del proveedor como los principales cost-drivers es un error, por cuanto éstas son variables importantes a considerar en la definición de las políticas de reposicion, stocks de seguridad y niveles de servicio. Ante la presión de los clientes por un amplio surtido, los ejecutivos intentan disponer de stocks de todos los productos y utilizan la venta promedio mensual, trimestral o anual como base para evaluar la cartera de productos. A menudo se utiliza el criterio ABC de ventas para segmentar y diferenciar productos, pero este enfoque sólo considera el volumen de ventas, no la variabilidad. De este modo, esta forma de pensar en forma agregada y no a nivel de SKU, y de utilizar promedios y no considerar la dispersión, provoca problemas de rentabilidad en muchas cadenas de retailing, en Chile, en Latinoamérica y en el mundo.

Sin considerar los costos logísticos totales. Desconocer los costos logísticos totales lleva a poner atención sólo a los costos visibles. Los costos de transporte, por ser los más visibles, constituyen a menudo una de las razones de sobrestocks en los puntos de venta y en los centros de distribucion. A menudo se envían camiones completos, porque así se reduce el costo unitario. Aún más, este criterio determina muchas veces la frecuencia de reposición al punto de venta. De acuerdo a esta lógica, las tiendas pequeñas tienen entregas menos frecuentes, justamente por ser pequeñas y porque no permiten el uso eficiente de los medios de transporte. Y, sin embargo, son precisamente aquéllas las que necesitan una mayor frecuencia, por no tener espacio suficiente. De esta forma, los costos más visibles y más fáciles de calcular pasan a ser el centro de atención de muchos ejecutivos. Desafortunadamente para ellos, son los costos menos relevantes en el retailing actual. Los mayores costos son los de obsolescencia, los mark-downs por exceso de inventarios y los costos de capital implícitos.

Utilizar prácticas promocionales paliativas. A veces, una promoción disfraza una pobre gestión de los inventarios. Son habituales los grandes descuentos para algunos productos; éstos obedecen a un sinnúmero de causas diferentes: puede ser que la bodega esté llena y falte espacio para recibir nuevos productos o bien que al final de la temporada se cuenta con un considerable sobrestock en las tiendas y se necesita liberar espacio para los nuevos productos. La forma de realizar esta práctica tiene diferentes formas. Entre las más conocidas (y no por ello las más eficientes) se puede mencionar "lleve dos y pague uno" (2x1), "pague en 10 cuotas precio contado" y otras.

Desde el punto de vista de la cadena de suministro, el resultado es mover los stocks hacia adelante en la cadena, es decir, al hogar del consumidor final. Sin embargo, el consumo total raramente se verá afectado, pues el consumidor no comerá más spaghetti, no se pondrá mas camisas ni verá sus programas favoritos en dos televisores encendidos simultáneamente.

Esta práctica de "push" viene desde tiempos remotos, en que los productores lideraban la cadena de abastecimiento, aprovechándose del poder monopólico de la industria manufacturera, y cobijándose en un muro proteccionista que permitía prácticas de cartel. En ese entorno, el cliente compraba lo que estaba disponible, y la libre elección era un lujo para consumidores de países desarrollados. Aún tenemos, en nuestro entorno, un pequeño muro de contención para proteger nuestra industria, pero -a pesar de ello- tenemos mayores opciones que cinco años atrás y, decididamente, muchas más que hace 30 años.

No resolver la mala calidad de los datos. La falta de fiabilidad de los datos que se mantienen en las bases de datos dificulta la aplicación de modelos más formales de cálculo, para las proyecciones de venta, para las compras y para la gestión de los stocks. Y ocurre entonces un círculo vicioso: no se usan modelos formales de cálculo porque no existen datos confiables y no se mejora la calidad de los datos, porque no existen modelos formales que los hagan necesarios. Se recurre a la experiencia como única solución confiable para la gestión de los inventarios y la planificación de las compras. Y este tipo de experiencia no es, sino, una forma artística de resolver los problemas.

Aprovechar los descuentos del proveedor. El "síndrome de los descuentos" constituye una fuente importante de sobrestock en las empresas de retailing. Ante la falta de un sistema de costeo por actividades, los criterios de selección y evaluación de productos se basan en la importancia del precio de lista menos los descuentos. A menudo, los productos que ofrecen los fabricantes con grandes descuentos responden al mismo fenómeno que afecta a los retailers: el producto es muy bueno para quienes lo desarrollaron, pero el cliente no identifica su valor para solucionar sus problemas y, por lo tanto, no lo compra. La solución a la que se recurre a menudo es empujar el producto a través de la cadena a cualquier costo.