Freddy Cea.

A lo largo del tiempo he podido apoyar diariamente a distintas empresas en temas logísticos y operacionales, y uno de los desafíos que frecuentemente aparecen durante estas interacciones, están asociados a la evolución de las tendencias de compra y a la separación que sienten las áreas comerciales de las operacionales, lo que les impide generar respuestas adecuadas y contingentes. Si bien comparto plenamente estas preocupaciones, creo que es relevante entender la situación de forma completa, por lo que presentaré a continuación un par de puntos que, a mi parecer, explican el problema.

Seamos honestos: en gran parte de las organizaciones latinoamericanas (desde las más pequeñas a las multinacionales), la Logística se deja para el final y no se considera como una componente clave durante el proceso de planificación. Es un hecho que los equipos de Supply Chain no son los apropiados para tomar decisiones de Marketing o Diseño (por nombrar un par de ejemplos), pero ¿de qué sirve tener el mejor producto o servicio, si este enfrenta fallas fundamentales a la hora de ser entregado al cliente? ¿Cómo podemos evitar esto?

La respuesta es fácil, aunque la implementación de esta, no tanto: integrando la Logística dentro del flujo de negocio. Generar instancias en las que los equipos de Supply Chain puedan interactuar con sus pares de Marketing, Diseño, Producto, entre otros, permitirá que estos puedan entender de manera integral las decisiones y reglas comerciales, aportando así desde su visión experta y operando como un “cable a tierra” cuando sea necesario.

La desconexión entre las distintas áreas de la empresa genera que los equipos de Logística y Operaciones pasen por alto las necesidades reales del cliente, delegando dichas responsabilidades a los equipos de Marketing y Ventas. Esto puede provocar problemas importantes, debido a que el equipo de Supply Chain debe entender que uno de los mayores desafíos de la organización es el posicionamiento de cada segmento de clientes dentro de los distintos canales de marketing.

En este sentido, propongo algunas preguntas que ayudan a diagnosticar este fenómeno:

• ¿Es correcto el medio de envío programado para cada uno de los ítems a procesar?

• ¿Es efectivo el packaging que estoy usando para cada tipo/familia de producto?

• ¿El producto tiene como destino un cliente final? ¿O será expuesto en una vitrina?

Nuevamente, es evidente que la interacción entre equipos es beneficiosa, ya que no solo permite “aterrizar” las distintas estrategias comerciales, sino también complementar la visión de los equipos operacionales, recordándoles que el foco en el cliente debe estar presente en todo momento.

Si queremos poner al cliente en el centro, es fundamental que migremos desde una mirada netamente operacional (Supply Chain) hacia una visión centrada en la generación de valor a lo largo del proceso completo (Value Chain). Si bien ambos conceptos recién mencionados no son para nada nuevos, su implementación ha ido evolucionando constantemente en la medida que las capacidades tecnológicas nos permiten ofrecer mejores experiencias a nuestros clientes. Por consiguiente, es necesario diseñar y emplear mecanismos que faciliten el levantamiento de estos nuevos requerimientos por parte del cliente, los que deben ir acompañados de ciclos ágiles de implementación y retroalimentación. Un ejemplo brutal corresponde a la Logística de Última Milla, ya que hace 15 años era impensado que los procesos de delivery tuvieran el nivel de trazabilidad que actualmente se considera como un estándar mínimo. Y quienes no sean capaces de adaptarse, más temprano que tarde desaparecerán.

Como última reflexión, es importante destacar la relevancia de los equipos humanos en la ejecución de estas estrategias. Las teorías, herramientas y sistemas evolucionan y mejoran de manera continua, pero el factor humano seguirá siendo necesario y relevante, por lo que todo lo señalado debe ir acompañado de una correcta gestión de las relaciones personales.