Roland Lastra.

1. Necesidad de la Compañía
Al iniciar, se requiere la evaluación y análisis de algunos indicadores, siempre valorizados en dinero, que permitan establecer un plan de mejoras y/o ahorros importantes que pongan en contexto lo que se busca con generar un Demand Management. La figura 1 muestra los principales KPI a emplear.

2. Cómo vemos al Demand dentro de la Cadena de Suministro
Se debe establecer las responsabilidades y el flujo de información desde Demand hacia las otras áreas de la cadena, y viceversa, de tal manera de no duplicar funciones y generar las reales expectativas en el flujo de información. En la figura 2, podemos ver cómo el proceso compañía Sales & Operations (S&OP), es el vaso comunicante con el área Comercial.

3. Uso de herramientas de apoyo
Si bien esta modalidad puede tener varias aristas, para contextualizar las expectativas de usar herramientas complementarias de apoyo en la confección de las proyecciones de la Demanda, hay que hacer una distinción entre construir estimaciones a nivel agregado, donde lo principal es dar soporte al área Comercial (por ejemplo, en la construcción del Presupuesto de Ventas Anual), y el proceso del Rolling Forecast. En este nivel agregado (Marcas/Línea/Grupo Productos), puede ser muy útil el uso de algunos software que hay en el mercado.

Como vemos en la figura 3, cuando las proyecciones de venta se necesitan a un nivel más detallado (SKU, por ejemplo), toma relevancia el Juicio Experto del Demand Planning, en conjunto con el área de Ventas. Por ello, es clave tener la data documentada de la historia y todos los hechos relevantes que permitan ir dejando información útil a todos (Data Cleaning). En este punto, hay que sacar el máximo provecho del trabajo colaborativo que pueda tener la empresa con los clientes, en cuanto a las variables de Sell In, Sell Out y días de Inventario en los clientes (enmarcado bajo CPFR).

Figura 1.

Figura 2.

Figura 3.

4. Establecer KPI claros y alcanzables en un corto/ mediano plazo
Se requieren KPI directos para medir el Demand (como Forecast Accuracy & Bias) y otros KPI objetivos, vistos como Cadena de Suministro o agregados a nivel Compañía, tales como Nivel de Servicio, Working Capital y Obsolescencia.

5. Nivel de Servicio. Tener un Loss Tree
El Nivel de Servicio es un KPI que se tiene en común con los clientes y que también es usado por estos para medirnos como compañía. Por ello, dependiendo de la realidad de cada empresa, se debe construir, en consenso, un árbol de pérdida (“Loss Tree”) de este importante indicador, con la asignación de la real responsabilidad de cada área y con un objetivo definido. De este modo, los reportes semanales o mensuales, darán luces de dónde están las oportunidades de mejora. En la figura 4, hay un ejemplo que puede servir para comenzar.

6. Matriz FODA
Se recomienda realizar una o dos veces en el año, una reunión general que permita resaltar y mantener “lo bueno”, y corregir “lo malo”. Esto es un trabajo de equipo abierto y muy sincero, en donde saldrán las oportunidades de mejora que se requieren ajustar en el proceso completo.

Figura 4.