Por Rodolfo Torres-Rabello, rodolfo.torres@uai.cl

El outsourcing se ha definido como “el uso estratégico de recursos externos para desarrollar actividades tradicionalmente manejadas por personas y recursos internos”(1), y se trata de un fenómeno relativamente reciente en la historia del management. De hecho, recién a fines de los ‘80 aparece identificado como una estrategia clara de negocios, alejándose del enfoque de integración vertical que predominó en la primera parte del siglo XX.

Uno de los factores que contribuyeron a esta tendencia, fue que en las décadas de los ‘60 y ‘70, muchas compañías emprendieron el reto de la diversificación y la expansión a otros mercados, provocando un crecimiento de sus organizaciones y, por ende, de sus costos de estructura. En los ‘90, ya se había logrado consenso de que el outsourcing era una estrategia válida para reducir costos, así como para tener acceso a tecnología y conocimiento especializado(2).

De igual modo, la externalización de servicios logísticos ha originado una industria dinámica, enormemente competitiva y fragmentada, clave para las operaciones logísticas en todo el mundo. A continuación, revisaremos algunas conclusiones de un par de estudios recientes sobre operadores logísticos (3PL)(3) para destacar los beneficios de la externalización e identificar algunos riesgos y oportunidades.

Las luces
Un reciente estudio revela los beneficios resultantes de externalizar los servicios logísticos(4). Por ejemplo, las empresas contratantes de servicios logísticos exhiben un promedio de 7% de costos logísticos respecto de sus ventas, siendo un 9% menor a la media de años anteriores, debido precisamente a que sus servicios logísticos están externalizados. Además, este informe sostiene que se logran reducciones de inventarios (5%) y de activos logísticos (15%), así como aumentos de Fill-Rate (de 60% a 66%) y de precisión en los pedidos (de 61% a 66%), todo ello como resultado del proceso de outsourcing logístico. Ello, aunque las actividades más frecuentemente externalizadas continúan siendo transaccionales, operativas y repetitivas.

Llama la atención que, en promedio, las empresas del estudio dedican el 36% de sus costos logísticos a servicios externalizados. Ello es inferior al 44% del año pasado, lo que es interpretado como insourcing, esto es, la retoma del control de la logística por algunas empresas. Aunque los autores del reporte lo interpretan como una consecuencia de la volatilidad de los mercados, también podría entenderse como que algunas compañías estén retomando el control de su logística porque se decepcionaron de algún prestador de servicios ineficiente o porque redefinieron esta actividad como una competencia central.

El estudio destaca las herramientas que los operadores logísticos necesitan dominar para ser exitosos, entre las que se mencionan: el EDI(5), la gestión del transporte, la planificación del transporte, las herramientas de visibilidad, los portales web, la gestión de Centros de Distribución y la gestión de pedidos.

Asimismo, estudios como este destacan la importancia de los operadores logísticos, actores claves en las cadenas de suministro locales y globales.

Las sombras
Otro estudio ha identificado la probabilidad de disrupción en los servicios logísticos provistos por 3PL en Estados Unidos, resultando en menos de 10%(6). Esta tasa de riesgo puede parecer baja, pero este informe advierte que ha venido subiendo en los últimos años. Algunos síntomas son “luces amarillas”: en los últimos cinco años, las ventas consolidadas de los primeros 25 operadores logísticos en EE.UU. se han reducido en más de US$50 billones, lo que sugiere que muchas empresas han retomado el control de sus procesos logísticos. Más aún, 20% de los operadores logísticos estadounidenses son nuevos entrantes en los últimos cinco años y ya concentran el 24% del mercado. Esto significa que los grandes operadores logísticos tradicionales se están enfrentando a una mayor competencia y a los procesos de “insourcing”, un escenario nada fácil. Y, por cierto, un mercado más fragmentado presiona los precios a la baja.

Lo que ocurre en los mercados externos también puede ocurrir en Sudamérica. Todo parece sugerir que las empresas contratantes estarán inclinadas a renegociar sus contratos con sus operadores logísticos exigiendo menores precios.

A mi juicio, los 3PL tienen aquí una oportunidad, adelantándose a las eventuales presiones de sus empresas contratantes y presentando una propuesta de valor renovada junto con servicios eficientes. Algunas de estas oportunidades son:

• Optimización dinámica de rutas, para entregas rápidas a los puntos de entrega para responder a pedidos en línea.

• Optimización de espacios en Centros de Distribución, aplicando eficiencia energética, ambas medidas para reducir sus costos de almacenaje.

• Establecimiento de bodegas intermedias, centros de cross-docking u otras instalaciones que les permitan reducir sus costos de transporte.

• Mejoramiento de sus niveles de IRA (Inventory Record Accuracy), para elevar sus niveles de Fill-Rate, reducir las mermas y satisfacer a sus clientes.

En general, los operadores logísticos se enfrentan a la batalla contra la comoditización de sus servicios. El día que un 3PL no consiga imponer el lenguaje del valor, su cliente impondrá el de los costos.


(1) Robert Hanfield, “A Brief History of Outsourcing”, paper University of North Carolina.
(2) Robert M. Grant. “Contemporary Strategy Analysis”. USA: Blackwell Business.
(3) 3PL: Third Party Logistics
(4) John Langley y Capgemini. “2015-Third Party Logistics Study”.
(5) EDI: Electronic Data Interchange.
(6) P.Foster Finley y Michael Abritton. “A look beneath the surface”, en CSCMP Quarterly.