La cadena de suministro es el conjunto de procesos para posicionar e intercambiar información, materiales, productos y servicios, en la logística integrada que va desde la procuración y la adquisición de materias primas hasta la entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final. De un modo u otro, todas las empresas están insertas en una cadena de suministro, dado que no son autosuficientes en un mercado cada vez más especializado.

Por esto, la planeación estratégica de la cadena de suministro, no considera solamente al consumidor final, sino que debe tener en cuenta además a los clientes “intermedios”, como los distribuidores y minoristas. En este sentido, existe consenso del potencial beneficio de relaciones más integradas, derivadas de una administración consciente de las cadenas de suministro. Los esfuerzos compartidos entre los actores en la cadena de suministro conducen a una mayor satisfacción del consumidor final y, al mismo tiempo, eliminan duplicidad de operaciones y desperdicio de recursos.

Integración de la Cadena de Suministros

Para implantar una efectiva y eficiente integración de la cadena de suministros se debe actuar sistémicamente en tres contextos: el operacional, el de planeación y control, y el “relacional” del management.

1)  El contexto operacional

Las operaciones derivan de la estrategia “pull” de atención al mercado: un proceso de surtido de pedidos y de las reposiciones a través de toda la cadena de suministros. Una operación efectiva requiere coordinación, tanto dentro de la firma como entre los diferentes actores/socios en la cadena de suministros. Es decir, en este contexto, la integración es esencialmente interna, con los clientes y con los proveedores.

La integración interna se focaliza en la coordinación de los procesos dentro de la empresa relacionados con procuración de recursos y materias primas, fabricación y distribución física hacia los consumidores finales. Con relación a la integración interna, muchas firmas han realizado esfuerzos sustanciales, pero existen aún muchas brechas e incongruencias: es frecuente que la gerencia de Logística tenga una mejor integración con los proveedores que con las gerencias de Compras, de Producción y de Marketing. Obviamente, la falta de integración interna se vincula a una estructura organizacional tradicional y a medidas de desempeño que ponen énfasis en el trabajo “funcional”, no en procesos “cross-funcionales”, y en equipos que realmente soportan la satisfacción del consumidor.

La integración con proveedores se focaliza en las actividades que crean lazos estrechos con socios en la cadena de suministros, de manera que se establezcan flujos compactos y a ritmo con las actividades de trabajo/manufactura internos a la firma. La empresa debe realizar una adecuada mezcla de procesos cerrados internos y abiertos hacia los proveedores que le permitan satisfacer las expectativas cada vez más amplias de la demanda de los consumidores. Conseguir un desempeño líder en el contexto operacional exige que la empresa se focalice en el consumidor, mejore constantemente el matching entre los niveles de proceso y funcional, y alcance una coordinación inter-organizacional con los proveedores de bienes y servicios.
 

2)El contexto de Planeación y Control

Este se refiere al diseño, aplicación y coordinación de información para mejorar los procesos de compra, manufactura, surtido de órdenes y planeación de recursos. Implica el acceso a bases de datos que permiten compartir información apropiada y dedicada entre los agentes participantes en la cadena de suministros. Además, en las firmas líderes, implica sistemas de soporte a la toma de decisiones para la utilización de la capacidad de producción, de la infraestructura y del equipamiento -propio y de terceros- para operaciones logísticas en general y de los inventarios.

La tecnología de información y los sistemas de mediciones del desempeño, a través de la cadena de suministros, son la base de la planeación y el control de las operaciones integradas. La excelencia operativa únicamente es soportada por capacidades de planeación integrada y por mediciones adecuadas, lo que implica asociar tecnología al control del desempeño total de la cadena de suministros. La integración de tecnología de información e indicadores de medidas de desempeño, debe permitir un monitoreo interno y la realización de un benchmarking del desempeño a nivel funcional y de procesos no sólo dentro de la firma, sino esencialmente a todo lo largo de la cadena de suministros. Como cada empresa es única, cada una debe definir, operacionalizar y monitorear estándares comunes definidos previa y adecuadamente. Obviamente, es necesario crear en la firma y sus socios en la cadena de suministros una cultura de management interorganizacional.

3)  El contexto “relacional” del Management

Las relaciones efectivas de management son esenciales para la integración de la cadena de suministros. La instrumentación exitosa de estrategias de integración se basa sobre la calidad de las relaciones de negocios establecidas entre los actores/socios en la cadena de suministros. Como los gerentes, en general, han sido formados para manejar relaciones de competencia más que de cooperación, es necesario un cambio en los sistemas de incentivos para alinearlos a través de toda la cadena de suministros.

No existen situaciones idénticas y, por ende, no hay recetas para un efectivo management de la integración de la cadena de suministros; sin embargo, ciertos principios parecen básicos, ya sea si se trata de los clientes como de los proveedores de bienes y servicios: especificar roles, definir lineamientos para compartir ganancias y riesgos y resolver conflictos, y establecer qué información deberá compartirse.