 El liderazgo es una actividad, no una característica personal
En una situación específica, si alguien puede influir en los demás con sus palabras y sus acciones, será un líder. Aún el más carismático personaje no consigue ser líder las 24 horas del día. Un ejemplo: El director de orquesta puede ser el líder adecuado durante el concierto, dirigiendo a sus músicos e irradiando su halo hacia el público. Pero si estalla un incendio en la sala y a los asistentes los inunda el pánico (incluído al director de orquesta), tal vez el jefe de seguridad asuma el liderazgo y logre evacuar la sala en forma rápida y ordenada. Necesitamos de ambos en las situaciones adecuadas: Si el jefe de seguridad dirige la orquesta tendremos un pésimo concierto; si el director de orquesta dirige la evacuación, tal vez no hayan sobrevivientes.
No existe un mejor estilo de liderazgo
Cada situación exige un estilo de liderazgo distinto, situacional, que combina su interés por la actividad con su interés por las relaciones. En las tareas de Supply Chain Management, hay situaciones que exigen una visión estratégica y la capacidad de relacionamiento a nivel de gerentes, mientras que otras lidiar con las operaciones del momento y tomar decisiones rápidas. En general, afirmamos que en las tareas de Supply Chain Management se requieren tres tipos de líderes: Los constructores, los mantenedores y los destructores.  • Los constructores: Son los visionarios capaces de establecer vínculos con otras empresas, diseñar las relaciones y lograr acuerdos de trabajo de largo plazo. Si los constructores ejercen su liderazgo a través de su conocimiento experto y sus habilidades negociadoras, el desempeño de la cadena será mejor que si lo hacen a través de la coerción y la desconfianza. Los constructores forman y diseñan Supply Chains, pero no siempre son los hombres adecuados para mantener el día a día.
• Los mantenedores: Son los encargados de que los eslabones de la cadena no se rompan. Su rol es vital, una vez pasada la etapa de formación del Supply Chain, cuando decae el entusiasmo y los reportes de problemas parecen multiplicarse, cuando surgen opiniones que el experimento está fracasado y cuando las cosas parecen más difíciles de lo que eran al principio. Los mantenedores asumen su liderazgo reestableciendo el orden, infundiendo confianza a la Gerencia y serenidad al equipo de trabajo. El mantenedor eficaz no se desgasta en apagar incendios, sino que busca soluciones permanentes para todos los problemas similares. El mantenedor, en suma, contribuye –desde su trinchera– a que la cadena interna funcione y que las ligazones con las cadenas externas se mantengan.  • Los revolucionarios: Son necesarios cuando hay que rediseñar una cadena, comprimiéndola (lo que significa eliminar intermediarios), innovando drásticamente la cadena interna (lo que puede significar introducir nueva tecnología, nuevas formas de operación y reducir la estructura, al mismo tiempo) o, simplemente, terminando las relaciones con los actuales miembros de la cadena. Carecen de lazos afectivos con la labor que se ha realizado antes y sus principales características son energía, decisión y estómago. Usualmente son forasteros (no han participado de la experiencia) y se van cuando cumplen su rol. Si se trata de reconstruir una nueva cadena, debe recurrirse a constructores y no a aquéllos.
En los tres casos, estamos hablando de líderes para el cambio. Los constructores deben influir en sus propias organizaciones para participar en la construcción de una situación nueva que consiste en trabajar con proveedores y clientes, lo que significa cambiar la forma como se organizan internamente, como gestionan la información, como toman las decisiones. Todo ello es cambio y el cambio induce ansiedad. Los mantenedores, por su parte, se enfrentan a la paradoja que, para mantener las operaciones funcionando, deben inducir a que sus organizaciones se adapten al cambio: Cambios en la demanda de los productos y servicios, cambios tecnológicos, cambios en los factores políticos y macroeconómicos, cambios en la variedad de productos, etc. Los revolucionarios, finalmente, se enfrentan al cambio planificado, drástico y, a menudo, impopular.
Lo que estamos diciendo aquí es que estos líderes no son personas tocadas por el ala de un ángel ni predestinadas por el destino: Se trata de personas que trabajan en nuestras organizaciones y que deben asumir los roles adecuados, con el estilo adecuado, en el momento adecuado. Si nadie es capaz de hacerlo, es hora de hacer cambios en el equipo. Ahora es el momento. |
