¿Cómo ha evolucionado la logística de Concha y Toro, especialmente en materia de exportación?
Durante los últimos años, ha sido necesario crecer en capacidad logística para abordar crecimientos de dos dígitos. Esto ha implicado preparar la estructura organizacional para enfrentar nuevos escenarios, buscando profesionales, técnicos y operadores con un background logístico importante. Por otra parte, también ha sido necesario regionalizar la demanda y especializar los centros logísticos por grupos de mercados. Para esto, nos hemos apoyado en operadores logísticos de primer nivel como Gori, Seaport, Golden Frost y Sitrans.

¿En qué consiste esta segmentación?
Básicamente, en agrupar la demanda en mercados de destino con logísticas similares. Por el tamaño que representa el mercado norteamericano -que concentra más del 20% de nuestro volumen de exportaciones- abastecemos un centro de distribución en San Antonio, operado a través de Gori. Asimismo, para atender la demanda del mercado latinoamericano hemos destinado nuestro Centro Logístico de Lo Espejo, y para el mercado inglés el nuevo Centro Vespucio. Al resto de los países de Europa, Canadá y Japón los abastecemos desde nuestro Centro Logístico en Pirque.

Cuatro centros, cuatro mercados de destino….
Sí. Es más eficiente en términos de la administración del crecimiento que hemos experimentado durante los últimos años. De esta manera, podemos asegurar la calidad de servicio que entregamos a nuestros clientes, porque en un momento el volumen de información se hizo demasiado grande y, por ende, muy complejo de manejar desde el punto de vista de la programación de las plantas, las actividades de producción y la coordinación logística.

¿Cuáles destacaría como los principales desafíos de esta tarea?
Despachar volúmenes cada vez más altos -cerca de 12 millones de cajas al año- y abordar la complejidad en requerimientos logísticos de más de 400 clientes en 120 países, porque todos tienen su particularidad. Estamos conscientes de que todo lo que se aleja de los estándares significa ir en contra del objetivo de reducción de costos. Este es un negocio de márgenes bajos, que compite codo a codo en los principales mercados del mundo, en una pelea constante y muy dura.

Entonces, ¿cada mercado de destino es un cliente muy distinto al otro?
Efectivamente. Dentro de nuestro portafolio de clientes, tenemos unos con una infraestructura muy automatizada en destino y otros bastante atrasados desde el punto de vista tecnológico. La especialización que hemos establecido entre nuestros distintos centros y los distintos mercados de destino tiene que ver con la infraestructura que se utiliza para la carga de los contenedores y la dificultad que tiene la demanda de esos clientes.

Además, existen otras diferencias. Por ejemplo, países como Inglaterra -intensivos en volumen- llevan muy pocos SKU o tipos de productos dentro de un mismo contenedor; más bien muchos contenedores de un mismo producto, paletizados bajo un estándar rápido y eficiente. Sin embargo, en el otro extremo están clientes como los de países de El Caribe, donde pueden incluirse 30 y hasta 40 productos distintos dentro de un mismo contenedor, una especie de mini-almacén por container.

En este sentido, ¿cómo han debido adaptar su infraestructura?
Hemos optado por el modelo in-house. La logística en Chile está tendiendo a eso, para evitar pérdidas y daños en la mercadería, lo que cobra mucho sentido en nuestro caso, porque el vino es un producto tremendamente sensible a las altas y bajas temperaturas. Por eso, hemos implementado sistemas de andenes de carga con centros logísticos cerrados para todas nuestras operaciones. Además, estamos incorporando sistemas de racks, código de barras, captura por radiofrecuencia y sistemas WMS para todos nuestros centros. Paralelamente, y con el objetivo de aumentar los niveles de eficiencia, estamos en proceso de migrar de la carga manual a las paletizadas. Esto tiene muchas ventajas porque así se elimina la manipulación del producto, se reducen las mermas, disminuyen los tiempos de carga y también la mano de obra. En esa misma línea, hemos incorporado cada vez más elementos de trinca de la carga, para disminuir la posibilidad de movimiento y pérdidas al interior del contenedor.

En materia de estrategia logística, ¿en qué etapa está hoy la viña?
Cada vez hay más conciencia al interior de esta gran compañía respecto a que las operaciones logísticas deben estandarizarse, para poder así garantizar que nuestros costos logísticos sean competitivos. No queremos desviarnos de ese objetivo, de manera de cumplir nuestras metas en el tema de costos. En la medida que hacemos más fácil nuestra logística, podemos mejorar los tiempos de respuesta y elevar nuestra calidad de servicio, porque nos hemos propuesto mantener sobre un 90% de calidad de servicio en todos los países.

¿Cuáles son los desafíos futuros?
Sin duda, la estandarización de nuestros clientes, disminuyendo los requerimientos logísticos particulares. Además, consolidar los centros logísticos existentes, elevar la calidad de nuestros procesos y fortalecer nuestros equipos de trabajo, contando con los mejores operarios, administrativos y profesionales del mercado. Siempre, y ante todo, nuestro desafío es el mejoramiento de los costos a través de toda la cadena. Y para ello debemos profundizar en el uso de metodologías de mejoramiento continuo como TPM (Total Performance Management), porque crecer y mejorar es nuestro horizonte.