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Javier Núñez, Gerente de HSEQ de Aramark:
“Por nuestra cultura
de seguridad, hemos calificado para muchos contratos”

Hace casi una década, Aramark en Chile implementó un programa de Seguridad y Salud Ocupacional que, basado en el autocuidado, le ha permitido mejorar sus cifras en accidentabilidad. Para conocer los focos de trabajo de este programa, conversamos con Javier Núñez, Gerente de HSEQ de Aramark.
Javier Núñez.

¿Cómo definiría el programa de Seguridad laboral de Aramark?
Diría que tenemos un fuerte foco en trabajar la conducta de los trabajadores como una visión transversal a todas nuestras áreas de negocio. En este sentido, buscamos desarrollar en ellos el autocuidado, es decir, que ellos mismos conozcan cómo el estado de ánimo puede influir en su desempeño y cómo tomar decisiones respecto a la seguridad laboral.

Con esto, esperamos empoderar al trabajador a que sea capaz de detener la labor, si considera que existe algún peligro. Cuando esto ha ocurrido, hemos premiado al trabajador y difundido su accionar, con el objeto de que sea una conducta natural de autocuidado en todos nuestros trabajadores.

¿De qué manera el ánimo puede afectar en el desempeño?
El ánimo tiene un alto grado de incidencia en el actuar de los trabajadores y, por cierto, en un potencial accidente. Por ejemplo, la prisa, la fatiga, el mal humor o el exceso de confianza, pueden generar escenarios peligrosos. Por esto, hemos realizado capacitaciones que explican a los colaboradores que su disposición en el lugar de trabajo también repercute en su seguridad. Estos talleres han sido muy bien evaluados por los trabajadores, e incluso esta visión ha trascendido al ámbito familiar, porque habla de cómo cuidarse uno mismo en la vida.

Entonces, ¿el reconocimiento juega un rol en el programa?
Claro. Es muy importante que además se realice un trabajo de seguridad basado en la observación preventiva. En la práctica, cuando el jefe va a terreno, observa y felicita a los trabajadores por las acciones positivas que están realizando, aunque sean situaciones esperables, como el uso correcto del uniforme. Si encuentra alguna situación irregular, le ayuda a modificarla, con el objeto de que en una próxima revisión ya no lo repita.

Pero, esta acción tiene un fin mayor: la cercanía entre jefaturas y trabajadores se refuerza y se transforma en una acción trascendente de que la seguridad en ningún caso es punitiva. Asimismo, les enseñamos a las jefaturas a realizar esa visita de acuerdo a una metodología, para observar a los trabajadores en su labor diaria. Estos enfoques los hemos adquirido de acuerdo a los programas de seguridad que ha creado Dupont.

¿Se pueden aplicar estos conceptos cuando los trabajadores están insertos en una empresa cliente?
No ha sido una dificultad para nosotros. Por ejemplo, tenemos siete mil personas en minería, otras siete mil en alimentación y otras seis mil en facilities, con las cuales estamos en contacto directo a través de las jefaturas y con las visitas a terreno periódicas. Además, nuestra cultura de seguridad es tan fuerte como la de una compañía de la gran minería, e incluso, en muchos casos, nuestros estándares de seguridad han sido superiores a los utilizados por estas. Es decir, hablamos lenguajes similares, lo que facilita bastante trabajar en ese sentido.

En cambio, la dificultad radica en, por ejemplo, lograr los espacios dentro de los horarios diarios para sacar a los trabajadores y sentarlos en una sala y hacerles un taller. Para eso, nos hemos flexibilizado y llevamos relatores a terreno durante un par de semanas. De este modo, se llevan a cabo talleres en campamentos donde capacitamos de 600 a 800 personas. Sin embargo, es importante que la empresa mandante tenga una cultura de seguridad suficiente para entender que finalmente esto ayuda en su propia producción.

¿Hace cuánto que trabajan con este plan de seguridad?
Partimos hace ocho años en la formación de esta cultura, trabajando fuertemente a nivel de las gerencias superiores para terminar con el paradigma de que la seguridad depende exclusivamente del equipo de prevención y fomentando que la seguridad depende de todos y, principalmente, del equipo directivo. El equipo de prevención de riesgos puede entregar el soporte y ayudar a que se cumplan los objetivos, pero si la directiva no está realmente convencida de que la seguridad es un valor para la compañía, es difícil avanzar. Para esto, se efectuaron talleres periódicos con directores y gerentes, todos conversando sobre esta materia.

Hoy ya hemos avanzado de manera importante y bajado nuestros niveles de accidentabilidad general sobre el 60% respecto de los números de hace ocho años. Ahora bien, si hablamos solo de minería, llegamos a un estándar de clase mundial: solo tenemos 3,4 incidentes al año en siete mil personas, con un índice de frecuencia bajo 0,5.

¿Es la seguridad laboral una ventaja competitiva?
Por supuesto. De hecho, por nuestra cultura de seguridad hemos calificado para muchos contratos que tenemos con la minería o la industria del petróleo, ya que esas industrias se preocupan de los índices de accidentabilidad de sus contratistas, de sus programas de seguridad y del valor que se le da a esta.


10 principios del programa de seguridad de Aramark

Liderazgo permanente de la alta gerencia.

La seguridad y salud laboral es responsabilidad de todos.

Todos los incidentes se pueden prevenir.

Trabajo seguro es una condición de empleo.

Declarar e investigar todos los incidentes.

Conocer y gestionar los riesgos.

Medir y dar visibilidad a los resultados.

Comunicar y promover cultura de seguridad.

Reconocer, premiar y estimular la excelencia.

No aceptar un camino distinto al Daño Cero.
Noviembre 2016
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