La Industria 4.0 nace en Alemania (Plattform Industrie 4.0) como una estrategia de competitividad para hacer frente a dos de los principales problemas que se generan por el detrimento de las economías desarrolladas frente a las emergentes, referentes a:

• La participación del mercado global de producción.

• La capacidad de la industria de agregar valor.


Por esta razón es que se define una visión enfocada en un aumento dramático de la productividad industrial, planteando que en el futuro las fábricas estarán conectadas a redes inteligentes, a las que incorporarán su infraestructura (bodegas, oficinas, plantas, máquinas, etc.) en forma de sistemas ciber-físicos, los que serán capaces de intercambiar información y tomar decisiones inteligentes dentro de un ambiente de Smart Factory, y a lo largo de toda la cadena de producción (es decir, desde que un bien es adquirido, fabricado y transportado hasta que es entregado, e incluso mantenido). A este diseño conceptual es el que llamamos “Industria 4.0”.

Ahora bien, esta visión se sostiene en la medida en que las empresas cuenten con nuevas capacidades (como la virtualización, la Inteligencia Artificial y la flexibilidad, entre otras), las que se sustentan en cuatro pilares, cuya orquestación da lugar a los nuevos habilitadores digitales, y que tienen el potencial de perturbar la dinámica oferta-demanda y transformar completamente la industria:

• Sistemas ciber-físicos (Cyber-Physical Systems): Sistemas físicos con hardware y software embebido, los que otorgan la capacidad de entregar servicios virtuales.

• Internet de las Cosas (IoT o Internet of Things): La red de comunicación global que permite que todos los sistemas se comuniquen y coordinen entre sí.

• Internet de los Servicios (Internet of Services): La conjugación de Internet y la nube, entre otros componentes, para ofrecer y utilizar nuevos servicios y aplicaciones.

• Fábricas inteligentes (Smart Factories): Plantas industriales altamente digitalizadas y automatizadas.


Estos pilares, sumados a nuevos principios de diseño, han dado lugar a una serie de aplicaciones basadas en tecnologías exponenciales, como la nube, Inteligencia Artificial y Realidad umentada, entre muchas otras, las que están acelerando la innovación y la disrupción, afectando la dinámica macroeconómica y destruyendo y creando mercados. Esto no significa que las empresas se puedan adaptar simplemente invirtiendo en estas nuevas tecnologías, ya que el desafío principal no es táctico ni operacional, sino que estratégico y debe responder a la siguiente pregunta: “¿Cómo transformo mi empresa para seguir siendo competitivo en esta economía digital?” Lo anterior necesariamente implica que la alta gerencia debe comenzar revisando su visión y definiendo el tipo de empresa que realmente es en este nuevo escenario, lo que debería llevar a replantear todas o alguna de las siguientes áreas:

• Experiencia del cliente: Optimizar cada punto de contacto con nuestros clientes

• Eficiencia operacional: Mejorar el desempeño de los procesos (físicos y no físicos), activos y trabajadores.

• Modelo de negocio: Transformar y crear nuevos negocios habilitados por capacidades digitales.


Una vez resueltos estos aspectos, debemos continuar con el desafío tecnológico (y el cultural), definiendo las capacidades necesarias que sostendrán nuestra estrategia y las tecnologías que habilitarán estas capacidades y, luego, una arquitectura funcional que haga explicita la abstracción anterior.

Para ejemplificar esto, utilizaré un caso real. Un cliente nos planteó el desafío de ayudarlo a transformar el servicio interno de confiabilidad de activos:

• Una vez asimilada la visión entregada por nuestro cliente, le sugerimos sacar el máximo provecho a capacidades digitales ya existentes (Automatización, Cloud) y evitar proyectos tecnológicos tipo “Big-Bang”.

• Para esto, se comienza realizando un mapeo de las tecnologías y capacidades existentes y se diseña un modelo operacional que sostenga al nuevo “Centro de Confiabilidad Digital”, donde se definen los procesos que deben ser ejecutados para operacionalizar las nuevas capacidades que transformarán el servicio de confiabilidad.

• Asimismo, se detectan las brechas tecnológicas actuales y se diseña una hoja de ruta que vaya cerrando dicha brecha de forma gradual.

• Sin embargo, antes de realizar cualquier inversión en tecnología, se desarrolla una prueba de concepto piloto enfocada en inteligencia de negocios y analítica predictiva, que permita probar la validez de la estrategia y su factibilidad técnica.

• Realizar esta prueba de manera temprana fue muy beneficioso para el cliente, porque descubrió procesos rotos o inexistentes, comprendió cómo alinearse con iniciativas paralelas de diferentes áreas y cómo integrar otras de la misma, y entendió como se “orquestan” las analíticas en tiempo real y los requerimientos básicos para ponerlas en operación. En resumen, el cliente identificó vulnerabilidades y oportunidades de manera temprana, antes de embarcarse en una gran inversión, lo que lo dejó en una excelente posición a la hora de tomar decisiones. Para lo anterior, utilizamos una metodología simple y ágil como muestra la figura 1.

No podemos terminar este artículo sin antes mencionar que el “combustible” que hace posible la operacionalización de una estrategia como la anterior son los datos, los que (de acuerdo con el cliché) son el nuevo petróleo. Por ello, se hace necesario un proceso de refinamiento de estos; es decir, toda empresa necesita una estrategia de datos.

Siendo así, se hace imprescindible que los sistemas sean capaces de intercambiar información entre ellos (la interoperabilidad es la “piedra angular” que permite el flujo de datos). Sin embargo, cabe recordar que no todos los datos son útiles, pues estos deben ser “smart”, es decir, debe existir un proceso de verificación y control de calidad, sin mencionar que no todos requieren los mismos datos, por lo que es necesario establecer un orden o gobernabilidad de estos. Así podríamos continuar con requerimientos que resultan en una verdadera “línea de producción” de datos, por lo que se debe considerar una organización de alto nivel que se encargue de esto.

La transformación no es opcional y es importante tener una mirada estratégica para evitar el fracaso. No necesitamos de grandes inversiones (al inicio, al menos), pero sí de una gran visión y compromiso para tomar decisiones fuertes que comprometan a toda la organización en el cambio requerido, y mientras más tarde se tomen estas decisiones, más costoso será adaptarse.