Los cambios son complejos y se resisten a ser planificados. Se ha dicho que el cambio es como un borracho en un callejón oscuro, que tambalea, avanza y retrocede, y tiene la esperanza de llegar indemne al otro lado.

Los cambios nunca son lineales y la “ecuación humana” está presente tanto en pequeñas iniciativas (tales como cambiar el método de picking) hasta grandes proyectos (tales como rediseñar la red de distribución completa).

Aunque han corrido ríos de tinta para tratar de desentrañar la naturaleza de los cambios, lo cierto es que, a nuestro juicio, hay mucho de palabrería hueca. En nuestra experiencia de consultoría con proyectos complejos, hemos aprendido que no hay recetas y que se necesita de cierta sabiduría para lograr que los cambios se realicen y que perduren en el tiempo.

Se pueden describir ciertas etapas (tales como “desarrollar un sentido de urgencia”, “crear un mañana claro”, “desarrollar una vía de migración” y “estimular la nueva forma de actuar”), pero la transición entre ellas puede asumir distinta fisonomía, desde una cara amable y gradual a una violenta y drástica, desde cambios suaves y progresivos a cambios rápidos y turbulentos. Y nunca es fácil: normalmente toma más tiempo y consume más recursos.

Mucho se ha hablado sobre la “resistencia al cambio”. Pero, indudablemente, las personas no se resisten a los cambios: se resisten a ser cambiadas. Nadie se resiste a un aumento de sueldo o a un día libre. Pero seguramente todos nos resistiríamos a una reducción en el sueldo o a trabajar el día de Año Nuevo.


“A toda acción se opone una reacción” (Newton)

Cambiar el layout, los procesos internos o algo tan sencillo como los criterios de picking podrían fracasar, aunque en el papel el plan parezca razonable. Los operarios de bodega, los conductores y, en general todos cuantos trabajan en logística, necesitan entender la razón de los cambios y en qué los beneficiará. Explicar el por qué es algo que a veces se omite, pero debiera ser parte del quehacer diario de los supervisores y jefes de logística. De no hacerlo se recibirá poco compromiso. Si las órdenes son impuestas y si los operarios las juzgan irrazonables, no sólo se cosechará poco compromiso, sino también errores, ausentismo y accidentes.

Cambiar la forma de operar (por ejemplo, reorganizar el centro de distribución por zonas) puede ser un rotundo fracaso si los operarios reciben la noticia como sorpresa. Si, además, se nombran encargados de zona que son los más cercanos a los jefes, pero no validados por el grupo de trabajadores, es alimentar una hoguera con bencina. No se alzarán voces en contra, pero es posible suponer que el tiempo de recolección aumentará, que errores que antes no aparecían ahora comienzan a aparecer, que la disciplina de ordenar los productos en su correcta ubicación comienza a alterarse y que el índice de ausentismo parece aumentar. Nunca insistiremos lo suficiente en que la clave en todo proceso de cambio es el liderazgo.

“No se puede bañar dos veces en el mismo río” (Heráclito)

El cambio tiene una dimensión organizacional (donde hacemos los planes), una dimensión grupal y una dimensión personal (que es donde realmente ocurren las cosas). A nivel organizacional establecemos objetivos, prioridades y los comportamientos necesarios, pero nada de esto asegura que logremos un compromiso interno de las personas que deberán hacer y vivir el cambio. El compromiso interno surge cuando una persona hace suyo el objetivo, le confiere una importancia y decide cuál será su comportamiento. A nivel organizacional fijamos mediciones del desempeño y recompensas, pero a nivel individual se cuestionan esas formas de medición y se valoran de distinta manera las recompensas y el tiempo.

A nivel grupal se filtran y traducen los mensajes de la organización. A nivel organizacional, la gerencia cuelga carteles con la misión y el credo de la empresa. A nivel individual cada uno tiene sus convicciones y las comparte, cuando más, con su grupo informal. No existen programas que garanticen que un proceso de cambio logre que las personas realicen un compromiso interno y que, en definitiva, el cambio sea exitoso.
(ver Gráfico)

En cualquier caso, no hay que temer al error. Más bien aprender de las equivocaciones como también de los éxitos. Como decía Rabindranath Tagore, “si cierras la puerta a todos los errores, dejarás afuera la verdad”.

No es fácil implementar cambios. Por ello, en nuestro último libro hemos dedicado un espacio importante a discutir estos temas y a entender las mejores prácticas de las empresas de clase mundial.