¿Qué visión de la cadena de suministro sigue Beiersdorf?
Nuestra compañía entiende que actualmente vivimos en un escenario de alta competencia comercial y económica. Entonces, para ser competitivos en este escenario, la empresa definió que se requiere de una cadena de suministro de clase mundial, es decir, nos preguntamos cómo pueden nuestras 14 plantas abastecer todas nuestras filiales, cumpliendo con los estándares solicitados de oportunidad, calidad, cantidad y tiempo.

Como respuesta, nació una estrategia para construir una cadena que nos brindara el grado de flexibilidad que nos permitiera reaccionar al mercado de forma oportuna, lanzar o relanzar productos a nivel mundial al mismo tiempo, etc., siempre con la rentabilidad necesaria, porque bien podríamos obtener esa flexibilidad a costa de tener inventarios obsoletos, productos descontinuados, etc., afectando el resultado de la compañía.

¿Qué medidas tomó la empresa?
En primer lugar, nuestras 14 plantas se especializaron en ciertas líneas de productos, lo que les otorga mayor flexibilidad para proveer a las distintas filiales de la Región, aprovechando las ventajas que brindan las regulaciones en torno al comercio internacional. El gran problema lo tenemos en regiones, donde hay todo un proceso aduanero y normas arancelarias que dificultan el intercambio. De hecho, hay países latinoamericanos donde nos resulta más conveniente traer productos de Europa que traerlos de una planta en Brasil o México. Los tratados de libre comercio que ha firmado el Gobierno con diferentes economías del mundo, nos favorecen en ese sentido.

¿Cómo cambió esta estrategia la mirada de Beiersdorf sobre la Logística?
Quedó muy claro que era necesario estandarizar los procesos, para lo cual hicimos un trabajo muy intenso para que cada evento y detalle dentro de la cadena de suministros estuviese establecido y siguiera un procedimiento estructurado.

Dentro de este trabajo, se estableció un sistema de información único para todas las operaciones de Beiersdorf en el mundo, es decir, el código de un determinado insumo es el mismo en Chile, Brasil, Alemania, etc. De este modo, logramos tener información en línea a nivel mundial, lo que nos permite negociaciones y decisiones de compra globales. Es decir, la casa matriz negocia con los grandes proveedores de materias primas las compras de insumos para las 14 plantas, lo que nos permite obtener mejores precios.

En este sentido, ¿qué diferencias existen entre la operación europea y la de América Latina?
En Europa, hay un gran centro de distribución desde donde se envían los productos a todas las filiales del Viejo Continente. Sin embargo, seguir este modelo en América Latina, por todo lo que significa el tema fronterizo en la Región, es impensable. Entonces, la solución fue implementar algunos centros de distribución como "hubs" regionales.

Por ejemplo, si un producto se fabrica en Alemania y los volúmenes de venta de dicho producto en Paraguay, Perú, Bolivia y Chile son pequeños, se define una de estas filiales como hub regional. Entonces, dicha filial compra una gran cantidad de productos y distribuye al resto de esos países. De este modo, logramos mantener un stock adecuado de toda la cadena de suministro, sin tener capital inmovilizado, y reaccionar rápidamente en caso de poder vaciar este stock para poder relanzar o mandar un nuevo producto al mercado.

¿Cuáles fueron las mayores barreras que tuvieron que superar?
Para estandarizar todos nuestros sistemas de información, la empresa decidió en 1998 implementar un ERP World Class. Fue un proceso tortuoso, pues en la época el concepto de un software para administrar todas las áreas de la empresa era nuevo y no existían en el país compañías que ofrecieran asesoría. De hecho, tuvimos que contratar consultores extranjeros para apoyar la implementación.

El mayor problema era, sobre todo, cultural, pues había que hacer entender al personal que la transacción que estaban haciendo en ese momento, estaba afectaba de forma directa el estado de resultado de la compañía. Una diferencia de inventario, una destrucción de productos, un despacho no admitido, etc., alteraba instantáneamente la contabilidad. Entonces, tuvimos que comprender que todos los datos ingresados debían ser visualizados en tiempo real por nuestra casa matriz. Es decir, ahora éramos una empresa de clase mundial, "comunicada".

Después de entender bien estos sistemas y las ventajas que éstos tenían, comprendimos la potencialidad de los sistemas centralizados de información, y comenzamos a entender, por ejemplo, por qué teníamos que usar un solo código en todas las filiales, y el poder de negociar a nivel mundial.