Las organizaciones de hoy se mueven en un entorno turbulento. Los bienes y servicios son cada vez más personalizados, con altos estándares de calidad y bajos precios simultáneamente. Disponen de la moderna tecnología de información. Necesitan innovar continuamente y son más intensivas en conocimiento, lo que depende del capital humano. Necesitan tomar decisiones más rápidamente y reaccionar velozmente ante cambios en la demanda o en el entorno competitivo. Requieren coordinarse con otras organizaciones de la cadena de suministro y actuar en algunos aspectos como empresa autónoma y, en otros, como parte de una red. Para estas organizaciones, las antiguas formas de organización ya no sirven.
Organizaciones de Red
Dado que una cadena de suministro es una red de entidades autónomas, su estructura corresponde a una organización de red. No significa esto que una cadena de suministro posea una estructura formal tal como una antigua burocracia; significa, en realidad, que nosotros, para efectos de estudio, interpretamos a estas redes de cooperación entre empresas autónomas como una organización de red. Una organización de red posee varias características: • Cada nodo de la red realiza una labor especializada, pero todos los nodos contribuyen a un objetivo común. • Cada nodo (o entidad autónoma) mantiene fronteras permeables y difusas, tanto entre sus propias unidades internas como con otras entidades externas. • Dentro de cada entidad, la gestión es menos jerárquica, derivando su autoridad más del conocimiento que de la posición en la jerarquía. • El conocimiento especializado está descentralizado en cada uno de los nodos que conforman la red. • La comunicación es directa, punto a punto, mediante las modernas tecnologías de información. • Las personas dentro de una red pueden establecer relaciones con otras personas de otros nodos, tomar decisiones y realizar actividades en conjunto. • El éxito de la red depende de que cada nodo cumpla su rol. Una red será tan fuerte como el más débil de sus nodos. • Dada la posibilidad de oportunismo, los miembros de una red requieren un alto grado de confianza y compromiso. Estas características ya fueron prefiguradas por los profesores Miles y Snow a comienzos de la década de los ‘80.
Cadenas de suministro: Relaciones organizacionales complejas
 Las cadenas de suministro del mundo real no establecen un solo tipo de relaciones de red, sino una amplia gama de relaciones, algunas débiles y transitorias, otras profundas y estables, que dependen -entre otros factores- de su ciclo de vida. Un fabricante de productos para el cuidado personal decidió externalizar su gestión logística y contrató a un Operador Logístico (OL). El OL subcontrató los servicios de almacenaje, transporte de larga distancia y reparto a los clientes. Las relaciones de esta cadena, en su primera etapa, estuvieron basadas casi exclusivamente en contratos y transacciones. Tanto el OL como los sub-contratistas debían ganarse la confianza de su empresa cliente y eso, en la práctica, costó meses de duro trabajo. En otro caso, una empresa automotriz ha logrado establecer alianzas duraderas con Operadores Logísticos, Distribuidores y Retailers, después de años de trabajo en conjunto, llegando incluso a incorporar a participantes de la cadena en la etapa de diseño.
El tipo de relaciones que, en definitiva, una red o cadena de abastecimiento establezca entre sus miembros dependerá, además, de las relaciones previas que hayan establecido como clientes y proveedores, de sus respectivas culturas, de las posiciones relativas en el mercado, de las tecnologías y de los roles que cada uno deba asumir en la cadena. No todas las relaciones en una cadena son del tipo partnership. Las relaciones en una cadena están desbalanceadas, con una organización que ejerce el poder y que usualmente está más cerca de la distribución que de la fabricación. Los otros participantes, que ostentan cuotas de poder más reducidas, asumen un rol más pasivo y restringido. La organización que encabeza la cadena determina el enfoque de Supply Chain (por ejemplo, ECR), la tecnología de información (por ejemplo, formatos de la información) y los protocolos de coordinación (por ejemplo, los reportes, las reuniones de coordinación o los indicadores de desempeño). Existen estudios que muestran que cuando el poder está basado en el conocimiento (por ejemplo, incluir a un profesor universitario como miembro del Directorio de una empresa participante en la cadena) o en el prestigio (por ejemplo, pertenecer a la cadena de suministros de Dell), la cadena obtiene un mejor desempeño que si se utiliza la coerción.
El futuro es ahora
Si a un empleado de una empresa en el año 1909 le hubieran preguntado cómo serían las organizaciones del siglo XX, se habría equivocado mucho. Dijo Ford que si sólo hubiera escuchado la voz de los clientes, habría diseñado caballos más rápidos. El empleado de la empresa de 1909 nunca hubiera imaginado los automóviles 4x4, ni los computadores personales, ni la Internet, ni los teléfonos móviles ni el horno microondas. ¿Cómo serán las organizaciones del Siglo XXI? No lo sabemos. Lo que sí sabemos es que el trabajo desafiante al que nos invitan las cadenas de suministro nos acercan más a una organización de red que a una empresa rígida y basada en silos funcionales. Volvamos a conversarlo en el año 2999. | 
