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Tres moralejas logísticas después de la crisis:
El caso de la industria automotriz
Por Rodolfo Torres-Rabello
y Jorge A. Chávez

A menudo se traduce el término "lean" como "magro", "esbelto" o "frugal". Así, "lean manufacturing" sería un método de producción frugal, libre de desperdicios. El concepto puede ampliarse a cadenas de suministro y ha sido ampliamente utilizado en la industria automotriz. He aquí tres moralejas logísticas después de la crisis.


Lean Manufacturing o Producción Frugal

El método de producción de Toyota (Toyota Production System, TPS) se basa en eliminar los desperdicios. Para la marca, los desperdicios son:

1. La sobreproducción.
2. El inventario.
3. El transporte.
4. El movimiento.
5. El retrabajo.
6. Los tiempos de espera.
7. Las actividades innecesarias que no agregan valor ni al cliente ni al
    negocio.

Algunas empresas (como Caterpillar) agregan un octavo: Pérdida de oportunidades, debido a una seguridad deficiente y empleados subutilizados.

Eliminar los desperdicios (en japonés, "muda") requiere el compromiso de la Gerencia y la participación activa de todas las personas de la empresa.

Se suele atribuir todo el crédito del enfoque Lean a Toyota, lo que es inexacto. Este surgió como una evolución del movimiento de la Calidad que impulsó JUSE, la agrupación de ingenieros y técnicos japoneses, a partir de las ideas de Deming, Juran y otros. Empresas como Toyota lograron traducir lo que esa filosofía de gestión llamaba "errores, fallas y defectos" por "desperdicios".

En su trabajo con proveedores, Toyota no hizo más que aplicar lo que venían haciendo otras empresas japonesas, estableciendo relaciones de largo plazo y de mutuo beneficio con otros actores de las cadenas de suministro; en particular, haciendo uso de los "Keiretsu", redes de clientes y proveedores que, incluso, compartían la propiedad de ciertos activos. Dado que el movimiento innecesario es un tipo de desperdicio, era natural pensar que los proveedores debían estar ubicados en las inmediaciones de las plantas productivas. Dado que el inventario es desperdicio, era natural pensar que debía lograrse una sincronización fina entre clientes y proveedores para procesar piezas, eliminando stock intermedio y dando origen a lo que conocemos como Just-in-Time.


"Lean Enterprise": La versión de "Supply Chain Management" en la industria automotriz

Una buena descripción de cómo funciona la Logística y las Cadenas de Suministro en la industria automotriz se puede encontrar en el libro clásico de James Womack et al., "La Máquina que Cambió al Mundo". Ellos explican el concepto de "lean" aplicado a la fabricación de automóviles, y conceptualizaron la cadena de suministro como "Lean Enterprise", algo así como una empresa ampliada.

En su génesis, "Lean Enterprise" surgió como una extensión del concepto de "Lean Manufacturing".

tips2.jpg (13773 bytes)Pero "Lean Enterprise" es más que eliminar desperdicios en la cadena. Es, como todos los enfoques de Supply Chain Management, una forma distinta de hacer negocios. El enfoque de "Lean Enterprise" considera también factores organizacionales (se habla de organizaciones horizontales) y humanos (la gestión del cambio). Y, como toda gestión de cadenas de suministro, los temas comerciales (por ejemplo, la coordinación ante el lanzamiento de nuevos productos) y financieros (por ejemplo, el manejo de precios y descuentos por canal) no están ajenos al análisis.

El concepto de "lean" trascendió las fronteras de esta industria y se popularizó. Una mala interpretación de "lean" es "deshágase de cuanto pueda, ahora". Algunos han pretendido aplicarlo como una receta a cualquier empresa, estandarizando métodos, herramientas y hasta el lenguaje. Pronto se hablará de "Lean Logistics" y más de algún consultor prometerá la vasija de oro al final del arcoiris. Pero, las recetas -más allá de las paredes de la cocina- sirven de bien poco.


Tres moralejas logísticas después de la crisis

La crisis económica internacional impactó fuerte en la industria automotriz. Nada será igual después de la tormenta. Es interesante constatar una vez más que ni las certificaciones de la Calidad ni el concepto de "Lean" ni otros métodos sirvieron como vacuna contra el virus de la crisis. Para la Logística y las Cadenas de Suministro se pueden obtener varias enseñanzas.

Las tres lecciones inmediatas después de la crisis son:

1. El diseño de productos debe ser parte de la cadena de suministros y no ser un dato exógeno. Por muy eficiente que sea una cadena, está condenada al fracaso si el producto es inapropiado u obsoleto, como los grandes automóviles con alto consumo de combustible.

2. Se ha analizado mucho dónde ha estado el poder en las cadenas de suministro, al principio en la fabricación, luego en la distribución. Las cadenas más exitosas después de la crisis resultaron ser aquéllas que lograron equilibrar el poder a lo largo de la cadena y no quedaron a merced de un solo actor fuerte y abusivo.

3. Las cadenas que pusieron demasiado énfasis en reducir desperdicios quedaron sin capacidad de maniobra y, ante el primer problema, tuvieron disrupciones en el abastecimiento, dando ventajas a los competidores.

Y, sobre todo, no apliquemos recetas. Saquemos lo bueno de todos los enfoques y métodos, pero actuemos situacionalmente. El primer desperdicio que podemos eliminar son las recetas. La realidad es más compleja que las recetas. Y la Logística es hija predilecta de la comlejidad.

Jorge H. Chavez y Rodolfo Torres-Rabello son autores del libro “Supply Chain Management (Gestión de la Cadena de Suministro), RIL Edit., 2005.

Octubre 2009
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