El actual Gerente de Logística de Johnson’s estuvo por más de ocho años a cargo del Centro de Distribución, como Subgerente de Operaciones de la firma. Hoy desde su nueva posición, está a cargo desde el in-bound hasta los procesos, gestionando el trabajo del Subgerente de Operaciones -que tiene a cargo la operación del centro y a aproximadamente 300 personas-, del Jefe del Area Hogar y del Jefe de Vestuario, sumado al del Jefe de Despacho y Jefe de Administración.

¿Bajo qué modelo logístico opera el centro de distribución?
La empresa ha definido un modelo de logística centralizada, porque estamos convencidos que aporta mayores beneficios y disminuye notablemente los costos. Y aunque en algunos casos la logística descentralizada es una buena medida para mejorar los tiempos de respuesta, en Chile no se requiere debido a la razonable distancia que existe entre los centros de consumo más importantes, después de Santiago (no más de 24 horas).

En nuestra operación manejamos cerca de 250 mil SKU, una cifra abultada para un centro de distribución, pero bastante normal para un retail como éste.

¿Cuál es la fórmula para alcanzar altos estándares de eficiencia y productividad?
Siendo muy abiertos, puedo asegurar que nuestra eficiencia está relacionada con cuatro puntos esenciales: Procesos, Tecnología, Incentivos y Capacitación. Orientación hacia los procesos significa claridad respecto a su definición, revisión permanente y estar constantemente monitoreando las condiciones respecto de cómo se manejan. Conjuntamente con eso está el balanceo de los procesos, la definición de los "cuellos de botella" de cada uno de ellos y la estandarización de ambos.

Asimismo, hemos puesto mucho énfasis en el tema del layout del centro, orientado fundamentalmente al tipo de producto. Eso quiere decir, almacenamiento específico y tratamiento especializado para cada uno de ellos.

¿Y eso implica la implementación de tecnologías?
Así es, que es nuestro segundo pilar. En el Centro de Distribución de Johnson’s la tecnología está enfocada a apoyar los procesos, como picking y distribución, donde la radiofrecuencia es muy importante. También contamos con herramientas como B2B, un portal que nos ha ayudado mucho en la integración con los proveedores, para compartir información, ajustar tiempos y formas de entrega, tipos de embalaje y en términos generales a la estandarización de variables logísticas en cuanto a entrega de productos. Ahí somos muy exigentes porque lo que queremos es evitar cualquier tipo de inconveniente en la tienda.

Junto con eso también contamos con un sistema WMS -en este caso JDA- al que le hemos hecho varias customizaciones, para adaptarlo a nuestro proceso, y sin duda ha sido una herramienta gravitante en el fortalecimiento de nuestra operación.

El tercer pilar son los incentivos, ¿cómo mejoran los resultados?
En el Centro de Distribución de Johnson’s, la remuneración de las personas está compuesta por un porcentaje variable correspondiente a incentivos, orientados fundamentalmente a productividad, por área y proceso. Cada área tiene su sistema de incentivo y su control cruzado respecto al proceso en términos de error. Los operarios son monitoreados individual y grupalmente en cuanto a su nivel de productividad y error, lo que significa que pueden tener un aumento importante de su renta dependiendo de ambas variables. Eso es una motivación permanente para que las personas estén siempre orientadas a hacer bien su trabajo y a proponer formas de seguir mejorando los resultados.

Verdaderamente el desarrollo de incentivos es un ítem que ha hecho despegar nuestra productividad, y al compartir nuestra experiencia con la de algunas empresas logísticas nos hemos dado cuenta de la importancia de incorporar activamente a las personas en los resultados de la operación. La capacitación, como el cuarto de nuestros ejes de desarrollo, también es parte de los incentivos y la productividad.

¿Qué características tiene la capacitación en el Centro de Distribución de Johnson’s?
Es constante y periódica. No hay ninguna sección del Centro que no se capacite por lo menos dos o tres veces al año.

Hacemos capacitación en manejo de productos, en cuidado de productos y en normas de seguridad hacia el personal; y lo hacemos nosotros, con personal interno. Y muchas veces ellos se transforman también en monitores de personas que tienen rendimientos más bajos; haciendo las veces de couching, porque la motivación por aprender, perfeccionarse y producir más es relevante para todos, sin excepción.