¿Cómo los afectó la construcción de la segunda línea de producción?
Para poder atender las dos líneas de producción, tuvimos que definir una nueva estrategia, por lo que debimos revisar varios aspectos de nuestra Logística, desde la capacidad física de las bodegas, nuevos requerimientos de infraestructura y equipamiento, la adecuación de la organización a los nuevos requerimientos y la reingeniería de procesos de acuerdo a las nuevas necesidades, pasando por aspectos relacionados con Transporte, Carga, Descarga y Almacenamiento de productos, y Seguridad y Medio Ambiente.

En todos éstos, se analizó además la posibilidad de externalizar y/o automatizar ciertas partes del proceso. Todas estas demandas se atendieron a través de un Proyecto Logístico que entregó sugerencias y soluciones y se elaboraron propuestas para atender los requerimientos específicos.

¿Cuáles son los mayores desafíos que tienen dentro de su área de Logística de Entrada?
El principal objetivo de nuestra área es atender los requerimientos de nuestros usuarios en calidad, cantidad, oportunidad y al menor precio posible, a fin de garantizar la continuidad operacional de la Planta y minimizar el capital de trabajo invertido. En este sentido, nos preocupamos de atender las urgencias que nacen en planta con la rapidez requerida; establecer una adecuada coordinación y comunicación con las áreas involucradas; y velar por el cumplimiento de entrega por parte de los proveedores.

Para cumplir con estos desafíos, ejecutamos diversas iniciativas, como obtener una mayor participación del usuario (cliente) interno, a fin de obtener la información de necesidades de compras lo más clara posible en cantidad, calidad y fecha requerida. Asimismo, nos hemos preocupado de definir los roles y funciones con las áreas relacionadas y de destinar recursos dedicados exclusivamente a las labores de activación ("expediting") de las compras de planta.

A su juicio, ¿qué particularidades definen la Logística en la industria de la celulosa?
La gestión logística industrial es poco conocida. En Logística Industrial, la demanda es derivada principalmente de Programas de Producción y de Mantenimiento (preventivo y/o correctivo), a diferencia de la Logística en Retailing, donde la demanda es independiente y depende de las preferencias de los consumidores.

En Logística Industrial se trabaja con ítems que deben ser recibidos, almacenados, preservados y despachados en forma diferenciada, dada su incompatibilidad con otros. Además, muchas veces se trata de productos heterogéneos en términos de peso y dimensiones, variedad que hace necesario equipos humanos especializados para realizar la gestión de recepción, almacenamiento y despacho; y diferentes tipos de bodegas, que deben reunir las condiciones adecuadas para la preservación de los productos.

Asimismo, los consumos de los ítems de mantenimiento están asociados a reparaciones programadas o fallas imprevistas de equipos y, en algunos casos, hay que mantenerlos por la criticidad asociada del equipo para la producción (el no tenerlo podría llegar a detener la planta). En este sentido, el principal problema que enfrentamos en términos de almacenaje es el prolongado tiempo de algunos repuestos en bodega, que se debe principalmente a que existe un porcentaje de ítems que no es posible precisar el momento de su consumo, pero que es necesario tenerlos.

¿Externalizan alguna parte de su proceso logístico?
Dentro de nuestro proceso logístico de Entrada, tenemos externalizados los servicios de abastecimiento y compras de bienes; el transporte desde el centro de distribución del holding CMPC a las plantas; y los de carga, descarga y almacenamiento en planta. Se evaluó el costo/beneficio de externalizar el resto de los procesos de recepción, almacenamiento y despacho, concluyéndose que era más conveniente mantener la situación vigente.

La externalización de los procesos de compras y transporte es corporativa y atendida por una empresa del holding. Con respecto a los proveedores externos, se aprecia una importante tendencia a la profesionalización, pero considero que aún tienen espacios para que continúen mejorando.

¿Cómo gestionan el inventario?
Para esta tarea, se diseñó un modelo que trata en forma diferenciada los ítems de acuerdo a su nivel de criticidad (estratégico, crítico, etc.) y a la frecuencia de consumo, lo que determina los stocks de seguridad y las decisiones de reposición. Además, se trabaja en equipo con las áreas usuarias en el día a día, para confirmar o proyectar los consumos y efectuar las reposiciones correspondientes. Por ejemplo, cuando se detecta un riesgo de quiebre de stock.

Asimismo, este modelo se basa en estadísticas y proyección de consumos, que permiten analizar el comportamiento de los inventarios mes a mes y acumulado anual. De igual modo, se actualizan los parámetros de reposición periódicamente, considerando el historial de consumos.

¿Han implementado algún tipo de tecnología para apoyar sus procesos logísticos?
A nivel corporativo, la compañía invirtió en la implementación de un sistema ERP SAP, con el que se maneja la gestión de Abastecimiento y de Inventario. Para atender en mejor forma nuestras necesidades en planta, se desarrolló un proyecto de automatización que contempló tecnologías como códigos de barras, radiofrecuencia y un Warehousing Management System (WMS).

¿Cuáles son los objetivos de la Planta Santa Fe en manejo de inventario?
En este sentido, nuestros grandes objetivos son: mejorar el nivel de servicio y la rotación de inventario, a través de adecuadas estrategias de gestión de inventarios; reducir y minimizar la variación del "lead time", a través del desarrollo de proveedores y la sustitución de importaciones; y reducir el capital de trabajo inmovilizado.

Con el fin de atender estos aspectos, actualmente estamos trabajando en un "Proyecto de Optimización del Capital de Trabajo", que contempla abordar temas relacionados con desarrollo de proveedores, sustitución de importaciones, estrategia de gestión de inventario, y revisión de capital de trabajo inmovilizado.