La gestión de inventario es una problemática universal. No presenta diferencias notables entre las empresas de un país u otro, porque las variables que se manejan son prácticamente las mismas en todas partes del mundo y en los distintos tipos de industria. Lo que sí cambia es el orden de magnitud, como el número de productos, clientes y proveedores.

La dinámica del inventario también varía dependiendo de si se trata de productos de alto valor, porque ahí el costo de mantenimiento es aún más crítico y requiere de mayores niveles de gestión. Igualmente, se vuelve más vital desde el punto de vista del control en el caso de mercados como el retail, donde se trabaja con menos inventarios y se requiere de entregas diarias.

Falla en la cadena

Al aplicar el modelo de gestión de inventario RAS -que como indica Jorge Chávez es más un algoritmo que un software- uno de los problemas más comunes que surge es que las empresas no registran la demanda. "Por ejemplo, si no tienen un pedido en stock simplemente lo eliminan, sin consignar qué cliente pidió tal producto, por lo tanto, en realidad no están tomando en cuenta la demanda, limitándose a trabajar sólo con los productos que tienen disponibles en stock", indica.

El segundo traspié que se produce son las diferencias de inventario físico, porque hay productos cuyos saldos de inventario están equivocados, porque la pantalla dice que hay 10, pero en realidad no hay ninguno, por lo tanto se aborta la venta, el fill rate y, junto con eso, el servicio que se entrega a los clientes.

A juicio del experto, la base para que un sistema funcione bien es que los inventarios estén perfectamente cuadrados, que se haga continuamente un inventario de los saldos y que se registre la demanda real, independientemente de que el producto no esté en ese momento en la tienda, porque así es posible considerarlo en el próximo pedido y tenerlo a disposición del cliente en su siguiente visita.

Nuevos paradigmas

Al ya complejo escenario que significa manejar eficientemente el inventario de una compañía, el desarrollo de los mercados añade nuevas variables que le impactan. Uno de los nuevos factores que afecta el stock es que la demanda se concentra cada vez en períodos más cortos. Es así como la Navidad, la Vuelta al Colegio, el Día de la Madre, el Día del Padre, el Día del Niño y las Fiestas Patrias, son eventos sumamente acotados, por lo tanto, si se producen quiebres de stock o sobre-inventarios, las pérdidas son prácticamente imposibles de recuperar.

La obsolescencia de los productos es otro antecedente vital. Si una empresa compra una gran cantidad de productos y no los vende, cae en importantes pérdidas, porque si sale el producto que lo reemplaza, se queda con mercadería que no vendió y el único camino que le queda es rematarla para recuperar parte de la inversión hecha. "Esta situación es muy típica en industrias como la automotriz, porque la gente quiere siempre el último modelo, no el anterior. Lo mismo ocurre con el mercado de la tecnología, donde sale un producto con mayores prestaciones y más barato cada tres semanas, lo que obliga a manejar stocks lo más ajustados posibles, de manera de responder a los cambios en la demanda, que son muy fuertes e impactantes", afirma.

La compra inteligente

En el actual escenario, el proceso de compra ha sufrido grandes transformaciones. Durante muchos años se le asignó un carácter más administrativo que estratégico, lo que hoy está cambiando radicalmente.

Clásicamente, el proceso de compra tiene dos partes. En primer lugar elegir proveedores, negociar precios y escoger la gama de productos y, en segundo lugar, definir cuánto y cuándo comprar. En este caso, la decisión pasa por apoyarse en herramientas especializadas, porque no basta sacar un promedio de los últimos tres meses para saber qué cantidad de productos se necesitará la temporada siguiente. El problema está en que cuando el cálculo de la cantidad de productos se homologa, como ocurre en la mayoría de los casos, no se considera el hecho fundamental de que un tipo de producto se vende diariamente, mientras que otros apenas tienen una rotación de una vez por semana. "Si se saca un promedio, se suaviza el factor de la variabilidad, por lo tanto, se produce el quiebre de stock", asegura.

Para resolver este problema, Jorge Chávez propone clasificar los productos en cuatro áreas: los productos básicos, de alto volumen y baja variabilidad, que se supone deberían tener el mayor nivel de servicio porque representan un mayor volumen; los productos complementarios, que son los que, aun no teniendo tanto volumen, son estables en su demanda; los productos intermitentes, que representan un gran volumen en cuanto a códigos, pero un mínimo porcentaje en términos de venta; y los productos de alto riesgo, que se venden una o dos veces al año.

De la misma manera, recomienda separar la demanda por canal, lo que se explica porque en un canal como el de exportación los volúmenes son altos, con un período bastante largo entre una venta y otra; mientras que en el caso de un supermercado o un retail es necesario entregar todos los días pequeñas cantidades. Aquí el consejo es ortodoxo: no es posible considerar la demanda como una sola, por el contrario, es preciso segmentarla por canal, calculando para cada uno su stock de seguridad.

Adiós a la intuición

A diferencia de Estados Unidos, que cuenta con casos emblemáticos en materia de gestión de inventario, como Wall-Mart, en Chile hay pocos buenos ejemplos. Así lo indica Chávez, que asegura que una de nuestras grandes falencias son las malas prácticas presentes en la industria logística. "Se trabaja mucho en base a la apuesta y a la intuición de cuánto se va a vender. Los compradores muchas veces son en extremo sensibles en cuanto a los descuentos, y muchas veces compran más para conseguir un mejor precio, acumulando inventario y disminuyendo notablemente la rentabilidad de su negocio", indica.

La tendencia mundial es a reducir el inventario a su mínima expresión, porque según los cálculos de este consultor, el costo anual de este ítem está en alrededor del 24% a 30% anual del costo del valor promedio del producto, considerando en esta cifra los costos financieros, los costos de espacio, las mermas y los seguros.

Asimismo, la lógica actual de los negocios señala que hay que darle al inventario la importancia que se merece. El mercado pareciera desconocer que el inventario influye directamente sobre el capital de trabajo, e incluso sobre la rentabilidad, porque es un activo inmovilizado. Las empresas trabajan mucho con la cuenta de resultados (ingreso menos costos), pero no con la relación ingreso-capital involucrado, lo que no les permite ver cómo un adecuado control de su inventario podría determinar el éxito o el fracaso de su negocio.

La recomendación para los próximos años es seguir el ejemplo de empresas como Zara y otras de origen japonés, que han optado por sacarse el inventario de encima y reemplazarlo por productos intermedios que puedan personalizarse. Estos casos -aún excepcionales- dejan claro que lo más importante para un stock perfecto es conocer exhaustivamente la demanda, sin perderle el pulso.

Jorge Chávez, Director de Chávez & Asociados, quien dedicó más de 30 años a la docencia en la Universidad Adolfo Ibáñez -y que hoy sigue a cargo del programa "e-Class" de esta institución- fundó el Comité de Logística hace casi una década y publicó el libro Supply Chain Management (junto a Rodolfo Torres-Rabello), lo que lo convierte en una voz autorizada en lo que a gestión de inventario se refiere. Asimismo, es autor del modelo RAS (Reposición Automática de Stock) que ha sido aplicado exitosamente en decenas de empresas en Estados Unidos, América Latina y Chile, y gracias a la experiencia que ha acumulado explica los problemas más comunes en la gestión de inventario, los nuevos paradigmas que intervienen en él y qué hacer para que éste deje de ser un problema.