Nunca está de más perfeccionar los modelos de compras y reposición de stock. A menudo los análisis consideran el volumen en unidades o en monto de compra ($), como criterio decisivo. Si bien es cierto el volumen es importante, debiera ser combinado con otros factores para lograr un mejor análisis. Y, en especial, se debiera tener una mirada atenta al mercado de la oferta, segmentando las compras atendiendo a las características de los proveedores. En este artículo veremos algunos de estos factores relativos tanto a los ítems como a los proveedores.

La complejidad de las compras y la reposición

Las compras y la reposición son uno de los aspectos más complejos de la Logística. Las respuestas a las preguntas ¿qué comprar?, ¿a quién comprar? y ¿cuánto comprar? no tienen respuestas fáciles. Una respuesta equivocada puede dar origen a quiebres de stock y, por consiguiente, a pérdidas de ventas o a sobre-stock, con el consiguiente costo de mantener inventarios inmovilizados en algún rincón del Centro de Distribución.

Si la demanda de los productos fuera estable y los tiempos de entrega de los proveedores fijos, entonces sería relativamente sencillo predecir la cantidad a comprar o a reponer. Sin embargo, la demanda se comporta en forma inestable y volátil, desafiando los modelos de pronóstico usualmente en boga. Del mismo modo, los tiempos de entrega de los proveedores presentan un sesgo característico y, a medida que presenten mayor variación, aumenta la necesidad de mantener inventarios de seguridad.

Distintos SKU (stock keeping units) necesitarán niveles diferenciados de servicio. Algunos necesitarán máximo nivel de servicio atendiendo a su demanda. Otros, un nivel de servicio más bajo, por tratarse de ítems de baja rotación.

Por su parte, el mundo de los proveedores arroja nuevas complejidades. Imaginemos un cierto SKU al que se le ha asignado un alto nivel de servicio esperado, que podría ser abastecido por muchos proveedores. Imaginemos, además, que nuestra compra representa una altísima proporción de las ventas del proveedor que seleccionamos. En este caso estaremos en condiciones excepcionales para negociar precios y condiciones.

Pero, puede haber muchas otras variantes y cada una de ellas sugerir estrategias diferenciadas para comprar y reponer. Exploraremos tres: (a) Cómo identificar prioridades entre una gama de ítems a comprar, (b) cómo discriminar cuándo ser más o menos rigurosos en la selección y evaluación de proveedores y (c) cómo identificar estrategias diferenciadas para las compras.

Cuándo asignar mayor prioridad a un ítem

La mayor parte de los modelos actuales consideran a cada ítem en forma independiente, haciendo caso omiso de que ellos pueden estar relacionados entre sí de alguna forma, como el caso de los packs promocionales o los kits de repuestos. Más aún, un ítem puede impactar a más de un producto, siendo esta característica un factor a considerar al momento de definir prioridades. Es el caso de una botella que puede servir para envasar distintos tipos de vino o un frasco que puede servir para toda una línea de cosméticos. Es también el caso de un repuesto que puede servir para toda una línea de vehículos. O un condimento que puede utilizarse en una gran cantidad de recetas en un restaurante. La Figura 1 relaciona el volumen de compra de los ítems con el impacto que puede tener en un solo producto, en un grupo o en toda una línea de productos.

Fig.1: Volumen de compra e impacto relativo del ítem.

Para este análisis es recomendable no mezclar categorías distintas de ítems. Por ejemplo, no mezclar materias primas con material de oficina, pues ello puede llevar a conclusiones erróneas. Supongamos que nos hemos concentrado en materias primas e insumos para producción. Sigamos con el análisis.

Un ítem que es utilizado por toda una línea de productos y que es adquirido en alto volumen tiene prioridad sobre otros que son comprados en menor cantidad y afectan a un solo producto. La Figura 2 asigna prioridades a los distintos cuadrantes, como una orientación para quienes deban tomar decisiones de compras y reposición. En este cuadro, los cuadrantes 1, 2 y 3 tienen prioridad en las decisiones de compra. En general, los números indican el orden de prioridad sugerido.

Fig.2: Prioridades en las compras atendiendo al volumen y al impacto del ítem.

Cómo identificar niveles de rigurosidad en la selección y evaluación de proveedores

¿Cuán rigurosos debemos ser cuando seleccionamos y evaluamos proveedores? No hay una respuesta única, porque no se puede aplicar una misma regla para todos. Algunos segmentan a los proveedores de acuerdo al volumen de compras, mientras que otros aplican una matriz con varios factores que, luego de ser ponderados, arrojan un puntaje.

Nosotros proponemos fijar la atención en la relación entre el impacto de los ítems en los productos y la facilidad o complejidad del mercado de la oferta. Sabemos que un ítem puede impactar a un solo producto, a un grupo o a toda una línea de productos. En cuanto a los proveedores, para un cierto ítem pueden existir ilimitados proveedores (caso cercano a la competencia perfecta), casos en donde existe una cantidad limitada de proveedores (caso cercano al oligopolio) y casos en donde existe uno o muy pocos proveedores (caso cercano al monopolio). En la Figura 3 se puede apreciar que los casos críticos se evidencian cuando existen pocos proveedores y cuando el ítem es utilizado por toda una línea de productos o por un grupo de productos. Cada combinación de tipo de ítem y de proveedor puede dar origen a niveles de riesgo diferentes. En la figura se segmentó el cuadro en tres secciones, de acuerdo al riesgo de una disrupción en el abastecimiento: una sección crítica, una de riesgo intermedio y una de bajo riesgo.

Fig.3: Riesgos de disrupción en el abastecimiento.

Para la sección de bajo riesgo, la selección y evaluación de proveedores puede ser realizada con un procedimiento estándar, con bajo nivel de exigencia. Por el contrario, en el área de alto riesgo, la selección y evaluación de proveedores necesita ser efectuada en la forma más rigurosa posible, considerando incluso auditorías de segunda parte. Y una vez seleccionados, la relación con estos escasos proveedores críticos necesita ser establecida en forma cuidadosa.

Cómo identificar estrategias diferenciadas de compra

Con la tendencia a la externalización, los recursos que las empresas dedican a la compra de bienes y servicios han tenido una tendencia creciente. No es lo mismo comprar bienes que servicios. No es lo mismo comprar productos para la reventa que material de oficina. En general, la tendencia es a segmentar las compras por categorías o tipos, cada una con estrategias diferenciadas.

Esta es una forma (no la única) para segmentar las compras y para identificar estrategias diferenciadas. Consideremos, en primer lugar, el impacto que pueden tener nuestras compras en el negocio del proveedor, que puede ser alto, mediano o bajo. Si es alto, tenemos una situación de equilibrio: en este caso podemos pensar en desarrollar el proveedor, en hacer una alianza estratégica o en adquirir su negocio. Si, por el contrario, nuestras compras representan una proporción muy baja de sus ingresos, la situación podría calificarse como inestable o de no-equilibrio; en este caso cabe preguntarse si podemos sustituir el ítem por otro, redefinir sus especificaciones o fabricarlo nosotros mismos.

Si combinamos esta variable (nuestro impacto en su negocio) con las características del mercado de oferta (libre competencia, oligopolio o monopolio), obtenemos la matriz de la Figura 4. En ella se obtienen seis cuadrantes, cada uno de ellos con una gran interrogante: ¿cuál es la forma más eficaz y eficiente para comprar?

Fig.4: Estrategias de compra.

Excede este artículo profundizar en todas las posibilidades y menos discutir las ventajas y desventajas de cada alternativa. Baste un ejemplo: si nuestra compra tiene un alto impacto en el negocio del proveedor y él tiene una posición monopólica, ¿quién tiene más poder relativo: nosotros como clientes o él, como proveedor? Y en el caso de que seamos nosotros, ¿qué esperamos para negociar precios y condiciones? Y más aún, si el ítem que estamos comprando es clave para nuestro negocio, ¿cuán factible es comprar la empresa del proveedor?

Logística de Entrada, un desafío cotidiano

Este tipo de decisiones es cada día más importante, especialmente para compañías que manejan miles de ítems y trabajan con cientos de proveedores. En estos casos, los criterios únicos y los métodos estandarizados se estrellan de bruces con la realidad compleja. Si se hace bien, un ahorro impacta directamente en la última línea. Pero la Logística de Entrada no sólo resuelve el qué y a quién comprar. También interviene en la forma de traer los productos, en la sincronización entre fábrica y distribución, en la coordinación con aduanas, embarcadores, navieras, compañías aéreas y transportistas locales. Una suma de decisiones complejas.

Alguien dijo una vez que nuestros problemas provienen de pretender resolver los problemas de hoy con las herramientas de ayer. La Logística de Entrada es un campo propicio para resolverla hoy con las herramientas de hoy.