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Lean Supply Chains:
¿De qué estamos hablando?

Una Cadena de Suministro liviana y frugal funciona al mínimo costo. En este tipo de cadenas, los desperdicios han sido eliminados. De acuerdo a la copiosa literatura de temas “Lean”, los desperdicios pueden ser diversos. Por ejemplo, en el sistema de producción de Toyota, los desperdicios son la sobreproducción, el inventario, el transporte, el movimiento, el re-trabajo, los tiempos de espera y las actividades innecesarias que no agregan valor ni al cliente ni al negocio.

El eliminar sistemáticamente los "desperdicios" de los procesos, aparecen tres tipos de oportunidades:

1. Procesos internos en un departamento, área o unidad de negocios.

2. Interacción entre departamentos, áreas o unidades de negocios.

3. Interacción entre procesos de distintas organizaciones.

Claramente, las mayores oportunidades de mejoramiento están en las interacciones, ya que es en ellas donde es más complicado intervenir y mejorar.

Para algunos autores, Lean no es sólo eliminar desperdicios, sino también optimización de flujos y foco en el cliente. Una herramienta frecuentemente utilizada es un diagrama de flujo (value stream map), enfocado en detectar las actividades que agregan y las que no agregan valor.


Lean en la práctica

Hay varias prácticas "lean" que son útiles para las Cadenas de Suministro. Algunas de ellas son: centrarse en el cliente, aligerar los procesos, impulsar una cruzada para eliminar los desperdicios y sincronizar las operaciones con otros participantes en la cadena.


Centrarse en el cliente

No es indispensable adoptar el enfoque Lean para enfocarse en el cliente. No obstante, sin centro en el cliente no hay enfoque Lean. El enfoque Lean se basa en la demanda del cliente para gatillar las necesidades de reposición hacia atrás, haciendo realidad el ideal pull.


Aligerar los procesos

Los procesos consisten en actividades relacionadas de cierta forma, para producir bienes y servicios que aportarán valor al cliente. Pero no todas agregan valor al cliente, pues algunas sólo agregan costos. De estas últimas, unas cuantas son indispensables (como las obligaciones tributarias), pero el resto bien podría eliminarse o redefinirse sin alterar la función o la razón de ser del proceso. Para lograr procesos livianos y frugales es recomendable:

1. Pensar el proceso desde la perspectiva del cliente. ¿Cómo hacer el proceso sencillo para el cliente? ¿Cómo hacer para que nuestros clientes perciban que es fácil hacer negocios con nosotros?

2. Mapear el proceso, identificando los pasos o actividades desde el cliente hacia adentro, de principio a fin (end-to-end).

3. Clasificar esas actividades con dos atributos: (a) agrega valor al cliente – no agrega valor al cliente, y (b) indispensable – no indispensable.

4. Eliminar actividades que no agregan valor al cliente y no son indispensables.

5. Revisar si el proceso así simplificado mantiene su función o su razón de ser. Si no, volver atrás, pues posiblemente eliminamos algo que deberíamos haber conservado.

Un proceso ligero, liviano y frugal es sencillo, pero efectivo. Precisamente por su sencillez es rápido, al estar libre de tareas y papeleo innecesario. Esto es, precisamente, un proceso "lean".


Impulsar una cruzada para eliminar los desperdicios

Una vez aligerados los procesos, es conveniente involucrar a todos en mejorar continuamente, no para agregar tareas ni hacer más elegante el funcionamiento cotidiano, sino para eliminar los desperdicios al alcance de la mano.

Los desperdicios toman la forma de discrepancias de inventarios, productos dañados por mala preservación, layout erróneo, tiempos muertos, excesivas distancias, entre otras.

Algunas prácticas son útiles para eliminar desperdicios en la Cadenas de Suministro. Estos son sólo algunos ejemplos:

Empoderar a los supervisores y operarios para que mantengan cuadrados sus inventarios, así como sus lugares de trabajo limpios y ordenados. Los descuadres de inventario son un desperdicio.

Rediseñar el layout de bodegas y centros de distribución, para disminuir los tiempos de picking y preparación de pedidos. Las distancias excesivas son un desperdicio.

Coordinar con los transportistas, evitando sus largas esperas para cargar o descargar. La espera es un desperdicio.

Aprovechar el benchmarking interno. En una organización hay algunos que lo hacen bien y otros que lo hacen mal, pero las buenas prácticas usualmente no se aprovechan. El conocimiento no aprovechado es un desperdicio.


Sincronizar las operaciones con otros participantes en la cadena

Las mayores oportunidades de mejoramiento están en las interacciones con otros procesos y, más aún, en las interacciones con otras organizaciones de la Cadena de Suministro. De todas las interacciones posibles, las operaciones cotidianas ofrecen el mejor terreno para sincronizar actividades, sin poner en riesgo la estrategia comercial ni nada que caiga en la esfera de lo delicado o lo estratégico. El lenguaje de los pedidos, los pallets, los envases, los camiones, los documentos de entrega, los puertos y las aduanas, no tienen doble significado. Para sincronizar estas operaciones es recomendable:

1. Organizar visitas mutuas a las instalaciones, como centros de distribución.

2. Establecer acuerdos de trabajo bajo condiciones normales y un canal expedito de comunicación en caso de situaciones excepcionales.

3. Acordar el intercambio de ciertos archivos de datos, como inventario por línea y por ítem. Involucrar a profesionales de Sistemas de Información para los formatos de archivos, la periodicidad y la seguridad en las transmisiones.

4. Acordar qué hacer en caso de introducción de nuevos productos o promociones, entendiendo que las descoordinaciones generan demoras, papeleo innecesario, improvisaciones y urgencias, es decir, costos evitables.

5. Realizar, al menos, un proyecto piloto de mejoramiento al año con proveedores. Así se aprende a trabajar juntos, se gana en confianza y se aprovecha de mejorar algunos indicadores.

Por Rodolfo Torres-Rabello, Gerente de Innovación y Mejoramiento Continuo de Finning Sudamérica y profesor de programas de post-grado; y Jorge H. Chávez, consultor internacional, investigador y académico. Este artículo es un fragmento del libro “Cadenas de Suministro para el Siglo XXI”, en proceso de edición.

Marzo 2011
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