Problema 1: Muchas compañías no tienen una política formal y explícita del nivel de servicio en el punto de venta.
Una vez definido el layout en el local de venta, se trata de exhibir la máxima cantidad de productos. En muchos casos se definen criterios generales por categorías de productos, sin considerar las grandes variaciones que existen dentro de un mismo mercado en los hábitos de consumo, en distintas zonas geográficas y en diferentes segmentos de la población. Aún más, en muchos casos se trata de estandarizar un mismo layout y los mismos lotes de reposición para todas las tiendas. El resultado: el inventario correcto en el lugar equivocado.

Problema 2: Cuando se definen políticas sólo por categoría de productos no es posible diferenciar el servicio y los inventarios de seguridad para cada código individual (SKU).
El criterio de volumen de ventas por categorías constituye la variable más usada para diferenciar el tratamiento de los productos, a pesar de las grandes diferencias en el volumen de ventas de los ítems individuales y de su particular variación. Esto se traduce generalmente en un sobrestock de los productos de menor venta y, simultáneamente, en quiebres de stocks de los productos de alta rotación. En algunas categorías los quiebres de stock pueden ser 15% o más.

Problema 3: No reconocer la variabilidad.
Muchos problemas ocurren al no reconocer la variabilidad de la demanda y de los tiempos de entrega del proveedor como los principales gatilladores de costos y, por lo tanto, variables importantes a considerar en la definición de políticas de reposición, stocks de seguridad y niveles de servicio. Ante la presión de los clientes por un amplio surtido, los ejecutivos tratan de tener stocks de todos los productos y utilizan la venta promedio mensual, trimestral o anual como base para tomar decisiones. A menudo, se utiliza la clasificación ABC, pero este método sólo considera el volumen de ventas, no la variabilidad. Esta forma de pensar en forma agregada y no a nivel de SKU, y de utilizar promedios y no la variabilidad, está provocando serios problemas de rentabilidad en muchas empresas en Latinoamérica y en el mundo.

Problema 4: Minimizar los costos de transporte.
Los costos de transporte, por ser los más visibles, constituyen a menudo una de las razones de sobrestock en los puntos de venta y en los centros de distribución. A menudo se recurre a camiones completos, porque así se reduce el costo unitario y se aprovecha hasta el último espacio disponible. Aún más, este criterio determina muchas veces la frecuencia de reposición al punto de venta. De acuerdo a esta lógica, las tiendas pequeñas tienen entregas menos frecuentes, justamente por ser pequeñas y porque no permiten el uso eficiente de los medios de transporte. Y, sin embargo, son precisamente éstas las que necesitan una mayor frecuencia, por no tener espacio suficiente.

De esta forma, los costos más visibles y más fáciles de calcular pasan a ser el centro de atención de muchos ejecutivos. Desafortunadamente para ellos, son los costos menos relevantes. Los mayores costos son los de obsolescencia, los mark-downs por exceso de inventarios y los costos de capital. Las pérdidas por concepto de mark-down constituyen alrededor del 33% de las pérdidas totales en las tiendas. Y los costos de mantener inventarios, alrededor de un 25% del valor anual promedio de los productos.

Problema 5: Prácticas promocionales.
Las promociones son necesarias pero, mal orientadas, podrían disfrazar una mala gestión de los inventarios. Son habituales los descuentos para algunos productos y algunas razones bien pudieran ser logísticas: podría ocurrir que la bodega esté llena y falte espacio o bien que al final de la temporada se cuente con un considerable sobrestock en las tiendas y se necesite liberar espacio para los nuevos productos. Desde el punto de vista de la cadena de suministro, el resultado que se consigue es mover los inventarios hacia adelante. Sin embargo, el consumo total raramente se ve afectado, pues el consumidor no comerá triple ración de spaguetti, no se pondrá cinco camisas a la vez ni verá sus programas favoritos en dos televisores encendidos simultáneamente.

Esta práctica ‘push’ viene desde tiempos remotos, en que los productores lideraban la cadena de abastecimiento, aprovechándose del poder monopólico de la industria manufacturera y cobijándose en un muro proteccionista que permitía prácticas de cartel. En ese entorno, el cliente compraba lo que estaba disponible, y la libre elección era un lujo para consumidores de países desarrollados.

Problema 6: Mala calidad de los datos.
El maestro de productos, el maestro de clientes, los datos de inventarios y de ventas no siempre tienen 100% de calidad. En especial no siempre cuadra lo que hay en la estantería con lo que dice el sistema. Esta poca calidad dificulta la aplicación de modelos más formales de cálculo, para las proyecciones de venta, para las compras y para la gestión de los inventarios. Y ocurre entonces un círculo vicioso: no se usan modelos formales ni sofisticados de cálculo porque no existen datos confiables y no se mejora la calidad de los datos porque no existen modelos formales que los hagan necesarios.

Problema 7: Aprovechamiento de descuentos del proveedor.
Los descuentos irresistibles del proveedor constituyen una fuente importante de sobrestock. A menudo, los productos que ofrecen los fabricantes con grandes descuentos responden al mismo fenómeno que afecta a las tiendas: la estrategia push, es decir, empujar el producto a través de la cadena a cualquier costo. Y, por cierto, cumplir las metas de venta.

Implementar una eficiente gestión de los inventarios es una asignatura pendiente para muchas compañías. Hoy en día existen modelos analíticos y aplicaciones de software que pueden ser útiles para una mejor toma de decisiones. Invertir en ello puede ser altamente rentable. Créanos.