Aunque afirmábamos que estamos inmersos en un entorno VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), no habíamos vivido una pandemia ni experimentado en carne propia su brutal impacto.

Durante la pandemia los medios de comunicación han hablado profusamente de la “crisis del supply chain”. En estricto rigor, se trata de una crisis logística, ya que ha afectado al flujo físico en la cadena desde el proveedor al cliente.

La logística es “el trabajo requerido para mover y colocar el inventario por toda la cadena de suministro”. Como tal la logística es un subconjunto de la cadena de suministro y ocurre dentro de esta; es el proceso que crea valor por la oportunidad y el posicionamiento del inventario”(1). Pero, claro, esta crisis logística ha impactado en toda la cadena que va desde el proveedor del proveedor al cliente del cliente.

La consultora McKinsey lo expresa así: “La crisis del Covid-19, los efectos económicos post-pandémicos, y el conflicto en Ucrania han puesto de manifiesto la vulnerabilidad de las cadenas de suministro mundiales”(2).

Los contagios del virus impactaron en una menor actividad manufacturera, puertos cerrados en origen, menos disponibilidad de transporte, contenedores atascados en algunos puertos e importantes alzas en los precios de fletes.

Y la pandemia no es la única fuerza externa que está impactando en las cadenas de suministro globales.

Por si lo anterior no fuera suficiente, el comercio internacional y sus operaciones están siendo impactadas por una serie de otros factores externos que ejercen fuerzas colosales y que están actuando simultáneamente.

Una de estas fuerzas es la revolución de las expectativas: antes del e-commerce, el cliente entraba a una tienda y podía ver solo los productos que estaban en la estantería; ahora la pantalla le muestra millones de productos desperdigados en la “estantería del mundo” a solo un clic de distancia. Y los quiere todos, ahora mismo. Y es que el comercio electrónico alimenta nuestras expectativas como ávidos consumidores.

Según Statista Research Department, “aunque la adopción del e-commerce en esta parte del mundo aún es menor que en otras regiones emergentes, se espera que las ventas minoristas en línea en América Latina alcancen los 85.000 millones de dólares estadounidenses en 2021 y aproximadamente los 160.000 millones en 2025”(3). Es el único canal que está creciendo a tasas de dos dígitos anuales, impulsado por el confinamiento de pandemia, los hábitos de compra de las nuevas generaciones, las atractivas ofertas y una creciente seguridad de las transacciones.

Nuestras expectativas solo pueden satisfacerse con tecnología, la tradicional y la disruptiva. La tecnología es la que permite que un cliente elija entre millones de artículos y pueda recibir su producto en cuestión de horas. Pero no solo se trata de velocidad, sino también de productividad: un almacén automatizado convencional v/s uno manual puede llegar a tener una mayor productividad en una relación 100/1: en efecto, mientras un almacén manual puede pickear 60 líneas por hora, el otro puede hacer 6.000. Si, además, el almacén automatizado fuera gobernado por una inteligencia artificial, con robots y vehículos autónomos, la productividad logística alcanzaría niveles sin precedentes, sin que las operaciones convencionales fueran capaces siquiera de acercarse.

Las economías colaborativas del “tipo Uber” han transformado los productos en servicios. En vez de comprar una bicicleta, muchas personas prefieren tomar una en arriendo; lo mismo con autos, espacios de almacenamiento, hospedaje, transporte de carga y otros. Para las empresas que abracen esta tendencia, la clave ya no será la gestión del inventario, sino la gestión de la capacidad.

Por otra parte, la sociedad ha ido tomando conciencia de que el bajo precio de una prenda de vestir puede reflejar un salario de miseria para operarios encerrados en talleres insalubres al otro lado del mundo. Nosotros, clientes informados, queremos conocer cómo se fabricó nuestra prenda y si la materia prima para la golosina que acabamos de comprar no significó destruir un árbol para obtener miel de palma. Así, los clientes de todo el mundo están comenzando a exigir cadenas de suministro sustentables.

No son estas, por cierto, las únicas fuerzas que impactan el mundo de los negocios. Los noticieros nos hablan de inflación galopante, conflictos bélicos, migraciones, resurgimiento de los nacionalismos y reconfiguración del orden mundial. Son fuerzas tectónicas que bien conocen los analistas de los equipos estratégicos de empresas y son temas que estamos discutiendo al interior de las universidades.

Estos cambios son más rápidos y profundos de lo que muchas empresas quisieran; de hecho, muchas no han estado a la altura de los tiempos y han debido cerrar y rumiar su derrota. Otras se han adaptado a medias, exhibiendo irregulares niveles de servicio. Y algunas han logrado surfear la ola, sobrevivir y tener éxito.

Claro que tener éxito en este nuevo escenario requiere más que cambios cosméticos. Como decía mi abuelo, situaciones extraordinarias requieren soluciones extraordinarias. Veamos:

• Rediseñar cadenas más cortas, rápidas y adaptables. Esto puede significar el reestudio de la localización de los centros de manufactura, procurando que estén más cerca de los puntos de consumo y al mismo tiempo haciendo esfuerzos por reducir los riesgos. Esto implica reconstruir las capacidades productivas en Latinoamérica, que en años anteriores estuvieron centradas en Asia. Lo anterior también extendido a los Centros de Distribución y bodegas intermedias.

• Establecer alianzas con nuevos proveedores, diversificando las fuentes de abastecimiento de productos y servicios logísticos.

• En casos extremos, para productos de alto impacto en el negocio y alto riesgo en el abastecimiento, evaluar la opción de integrarse verticalmente, es decir, emprender la fabricación ya sea por cuenta propia; si ello no es factible, fusionándose, desarrollando o comprando un proveedor.

• Considerar estrategias de abastecimiento, manufactura y distribución diferenciadas para distintos segmentos de clientes-productos. Así, por ejemplo, clientes estables que compran productos estables requieren inversión en inventarios para evitar quiebres de stock. Pero clientes esporádicos que compran productos intermitentes requieren la adopción de otras estrategias, tales como inventarios gestionados por el proveedor.

• En el caso de productos críticos para el negocio (con patrones de demanda de alto volumen y baja variabilidad), es conveniente volver a invertir en inventarios, ya sea en la forma de materias primas e insumos, productos en proceso o productos terminados. Esto, porque durante la crisis aquellas cadenas de suministro de mínimo costo (que habían optado por trabajar casi sin inventarios) no pudieron satisfacer la demanda de sus clientes(4).

• Personalizar los productos lo más cerca de los clientes, para contribuir a reducir la incertidumbre de la demanda.

• En general, adoptar métodos avanzados de pronósticos de demanda y gestión de inventarios, con apoyo de tecnología que incorpore métodos estadísticos avanzados.


Tal vez esto ya se ha dicho. Tal vez lo hemos planteado en clases y en otros artículos. Pero, como nadie escucha, todo tiene que decirse de nuevo.

(1) Bowersox, Closs y Cooper. Administración y Logística en la Cadena de Suministro. Mex: McGraw Hill, 2ª Ed. 2007.
(2) McKinsey. Future proofing supply-chain. June 2022.
(3) https://es.statista.com/temas/9174/e-commerce-en-america-latina/#dossierKeyfigures
(4) Las cadenas de suministro de costo mínimo se suelen denominar “cadenas de suministro lean” o, en inglés, “lean supply chains”.