Para comenzar este análisis de los pilares fundamentales que sustentan la Productividad en un Centro de Distribución, debemos recordar que todas las áreas y operaciones de una empresa deben seguir la Estrategia fijada por su junta directiva, gerentes, etc. Es ésta la que responde a las preguntas "qué" y "cómo" del negocio. En ese sentido, la Estrategia define y modifica la Logística, desde sus objetivos y modelos de distribución hasta los sistemas de tracking. Por sí sola, la Logística, como área prestadora de servicios, no define qué hacer, sino que usa los medios que posee para atender las necesidades de sus clientes internos y externos. Por esta razón, la Estrategia es el primer pilar.

Otros pilares son los Recursos Humanos, Infraestructura y Equipos, y Tecnología, de los cuales el primero es el más importante. Esto se debe a que el personal que trabaja en ese CD es el engranaje que hace que las otras piezas (infraestructura, tecnología), si están bien definidas, funcionen en forma adecuada. Si los operadores no están capacitados para aprovechar y usar los procesos, no importa la tecnología o la infraestructura; simplemente no funcionarán como es esperado.

¿Qué aspectos rigen estos pilares?

En primer lugar, las Políticas, Normas y Objetivos del Centro de Distribución. En otras palabras, hay que llevar la Estrategia al nivel del CD. Por eso, para aumentar su productividad y definir bien sus procesos, siempre hay que ver a sus clientes (o puntos de entrega) y reconocer las condiciones de sus proveedores, y plasmar estos resultados en una serie de políticas, normas y objetivos que guien la operación del Centro.

Luego, encontramos los Servicios a Ofrecer y Segmentación de Clientes. Se debe tener claro la oferta de servicios y prestaciones que brindará el CD, a qué clientes y bajo qué condiciones. Por ejemplo, los clientes mayoristas tienen requerimientos muy distintos a uno minorista, y, si la empresa atiende a ambos tipos de clientes, el CD debe estar preparado para responder a ambos tipos de necesidades.

Fuente: PwC Chile.

Asimismo, es importante Clasificar los Productos por Características y Rotación Volumétrica. Hay que conocer las mercancías y materias primas que manejarán, almacenarán y distribuirán. Algunos productos tienen requerimientos especiales de almacenaje y manipulación, como los materiales farmacéuticos y los compuestos peligrosos. En este sentido, todos los productos tienen características de almacenaje y manipulación estáticas, que no cambian en el tiempo. Sin embargo, su rotación volumétrica, que es dinámica (pues responde a los cambios de temporada, vida útil de los productos, etc.), indica en qué ubicaciones se debe almacenar el producto.

En este sentido, tras definir los tres elementos mencionados, se puede revisar y redefinir en función de esos aspectos los Procesos Operacionales y Estructura Organizacional del CD. Al manejar y almacenar el producto según sus distintas características -como explicábamos en el párrafo anterior-, se deben redefinir los procesos, porque se estaba haciendo de forma incorrecta. De igual modo, el enfoque de la empresa puede estar cambiando a obtener una mayor calidad o un mejor seguimiento del producto, lo que requiere que la Estructura Organizacional del Centro también se modifique para incluir áreas dedicadas a vigilar las nuevas prioridades. Por ejemplo, en la industria farmacéutica, la trazabilidad del producto es una parte fundamental del proceso logístico, por lo que exige que una parte de la organización debe estar enfocada completamente a garantizar el funcionamiento correcto de estas medidas.

No obstante, la operación de un CD es cambiante, pues los productos tienen "vida". Todas las industrias están enfrentadas a cambios de temporadas, promociones comerciales, variaciones en la moda, entre muchos otros factores que obligan a cambiar los procesos definidos de un Centro. En este sentido, los responsables de un CD cuentan con el Slotting para mantener ordenadas las operaciones en función de la rotación del producto y de visibilizar qué cambios deben realizarse a futuro. Por ejemplo, cuando un producto sale al mercado, generalmente tiene una rotación muy baja y ocupará las ubicaciones del CD destinadas a productos de poca salida, pero a medida que captura mayor participación, su rotación aumenta, por lo que su ubicación y procesos asociados deben cambiar, asignándole una ubicación y equipamientos acordes a las nuevas demandas. No hacer estos cambios significa colocar mucho más estrés sobre la operación del CD.

Finalmente, tenemos los Indicadores de Gestión, los que nos permiten tener una visión completa de la operación del Centro y saber qué está funcionando, qué no lo está haciendo y cómo se puede resolver. Sin embargo, se debe tener mucho cuidado: muchos indicadores de gestión pueden confundir y esconder el problema real, por lo que es necesario mejor contar sólo con aquéllos que pueden indicarnos un efecto claro. El indicador debe ser capaz de dar una señal, de ser un "semáforo", e indicar qué se debe hacer y qué reacción va a causar. Es decir, los indicadores deben permitir ir tomando el pulso de la situación y dar una solución.

Conclusión

Para que un Centro de Distribución tenga un aumento de productividad sustentable en el tiempo, no puede ser sólo Tecnología, Infraestructura y Recursos Humanos. Es una combinación de todos estos factores en un mundo cambiante, que permanentemente está generando nuevos requerimientos y desafíos, por lo que la interacción entre estos "pilares" debe ser continuamente revisada y actualizada. De lo contrario, nuestro CD quedará atrás.