Estamos rodeados de redes complejas. La Internet es una red de redes y un ecosistema es una red de complejas interacciones biológicas. Así también podemos entender la compleja trama de abastecimiento, producción y distribución globales.

Las redes complejas son de interés de quienes modelan y gestionan negocios globales y, en este sentido, pertenecen a la esfera de alguna vicepresidencia corporativa. Manejan redes globales las empresas que figuran en la lista Fortune Global 500, que el año 2019 generaron ventas por 33 trillones de dólares, que emplean a casi 70 millones de empleados y que están presentes en 32 países. Solo Walmart, la primera de la lista, vendió más de 524 mil millones de dólares anuales en el último año fiscal, emplea a más de 2.2 millones de empleados en todo el mundo, trabaja con miles de proveedores y atiende cada semana a 265 millones de clientes. Su red multicanal se estructura en torno a sus más de 11.000 tiendas en 27 países y a su activo comercio electrónico.

Aunque la red de Walmart impresiona por sus dimensiones pueden existir otras con mayor complejidad, por ejemplo las redes dedicadas a equipos de alta tecnología que incluyen a los primeros fabricantes (OEM, Original Equipment Manufacturers), factorías de componentes, instalaciones de ensamblaje, distribuidores, embarcadores, transporte marítimo, operadores logísticos y dealers.

Estas redes pueden estar influidas por una serie de variables, algunas provenientes de la propia red y otras provenientes del entorno, tales como la irrupción de tecnologías y modelos de negocio disruptivos. Para entender estas estructuras complejas y dinámicas es útil recurrir al modelamiento y simulación. Los fundamentos teóricos para el estudio de las redes globales de suministro residen en el pensamiento sistémico (systems thinking), los sistemas complejos adaptativos y la teoría matemática de grafos, entre otros.

Una forma pragmática para estudiar este tipo de redes consiste en simplificar la complejidad. En efecto, si las redes complejas se miran desde una perspectiva global se podría conceptualizar que están conformadas por n cadenas de suministro entrelazadas. Aislar una de ellas nos lleva al plano de las cadenas de suministro (ver figura).

Si una rama de una red es una cadena, entonces la gestión de esa cadena se conoce como “supply chain management” o “cadena de suministro” o “de abastecimiento” en castellano. Para el Supply Chain Forum, que lidera el profesor Douglas Lambert, “Supply Chain Management es la integración de los procesos claves de negocio desde el cliente final hacia los proveedores originales que proveen productos, servicios e información, y que agregan valor para los clientes y otros stakeholders”. Esta visión de procesos horizontales que cruzan las organizaciones de la cadena dramatiza el hecho de que (a) Supply Chain Management no es otro nombre para la Logística y (b) la sincronización de los procesos más allá de las fronteras de una sola empresa es un factor clave para el éxito de la cadena como un todo.

La gestión de las cadenas de suministro o de abastecimiento, compete al nivel gerencial por su impacto en la estrategia competitiva. Dependiendo del tamaño de la empresa puede existir una Dirección o una Gerencia de Supply Chain Management.

Una cadena de suministro se estructura en torno a una empresa orquestadora. Dado que las relaciones de poder en una cadena no están balanceadas prevalece la perspectiva de la empresa orquestadora y sus reglas del juego. Y, aunque la definición del Supply Chain Forum apunta a los proveedores originales, es frecuente que las empresas orquestadoras centren su atención en los eslabones (“tiers”) más cercanos, es decir los proveedores inmediatos hacia atrás y los distribuidores hacia adelante.

Los autores clásicos distinguen tres flujos que corren a lo largo de las cadenas de suministro: un flujo físico, un flujo de información y un flujo financiero. Algunos agregan un flujo adicional: el flujo de conocimiento. La clave es la correcta sincronización entre estos flujos, lo que no siempre se logra en la práctica.

Mucho se ha estudiado el efecto que ocurre cuando pequeñas fluctuaciones de la demanda se amplifican progresivamente hacia los proveedores, en lo que se conoce como el “efecto látigo”. Es sorprendente que a pesar de que este efecto ha sido largamente analizado aún continua ocurriendo y las causas continuan siendo las deficiencias de comunicación en la cadena.

La gestión de cadenas de suministro incluye al proceso logístico.

Para Bowersox, Closs y Cooper, la logística es “el trabajo requerido para mover y colocar el inventario por toda la cadena de suministro. Como tal, la logística es un subconjunto de la cadena de suministro y ocurre dentro de esta; es el proceso que crea valor por la oportunidad y el posicionamiento del inventario”.

La logística es un proceso que puede involucrar a varias áreas y es la que conecta a la organización con el cliente, entregándole valor a través de la entrega de bienes y servicios. Este enfoque de proceso centrado en el cliente es opuesto a la fragmentación de funciones que aún mantienen muchas empresas, por lo que capturar el beneficio integral de la logística requiere una transformación desde una organización funcional a una de procesos. Martin Christopher plantea que “el logro de esa transformación puede empezar con el reconocimiento de que la logística es esencialmente una orientación de planificación, en otras palabras, el proceso de gestión logística entraña el unir los planes de producción con los planes de distribución”. En respuesta a ello, algunas empresas han implementado programas de Sales and Operations Planning (S&OP), que apuntan a lograr un solo forecast consensuado bajo varios supuestos: que el pasado sirve para pronosticar el futuro, que no hay bruscos cambios en la demanda y que no surgen “cisnes negros” como una pandemia (¡!).

Tanto la logística como la gestión de las cadenas de suministro han tenido una importante evolución y el interés ha ido mutando desde el “qué” al “cómo”: cómo lograr la sincronización de los flujos en una cadena de suministro, cómo eliminar el efecto látigo y cómo enlazar las fluctuaciones de la demanda a las decisiones sobre inventarios, abastecimiento y producción. Hay todavía mucho trabajo por hacer.