En medio de la niebla muchos se han hecho la pregunta: ¿cómo serán las empresas cuando todo esto pase? Algunos han intentado predecir qué ocurrirá, pero debemos recordar que las primeras víctimas de la pandemia han sido las predicciones. Es más sensato responder: ¡será como queramos que sea! Propondremos aquí 15 claves para la nueva realidad de las empresas post-pandemia, a modo de piezas de un modelo para armar. Quince piezas del rompecabezas, de tres en tres.

Tres ingredientes: Procesos, personas y tecnología

Con industrias devastadas (como la aeronáutica), con redes de suministro interrumpidas (como las cadenas de abastecimiento que descansaban en la manufactura china), con alto desempleo y baja demanda, la reconstrucción del tejido productivo no será sencilla. Aquellos procesos que funcionaban bien hace unos meses probablemente sea necesario rediseñarlos. Recuérdese que se daba por descontado que son las personas las que van al supermercado, pero durante los períodos de cuarentena es el supermercado el que va a las personas. Los procesos rediseñados van a requerir tecnología y menos personas, pero con mayores competencias. Pensemos, por ejemplo, en el proceso de distribución con tecnología de inteligencia artificial, vehículos eléctricos y geolocalización, diametralmente opuesto al proceso intensivo en mano de obra del pasado. Los modelos de gestión en el futuro deberán reconocer que estos tres ingredientes -procesos, personas y tecnología- son interdependientes y necesitan estar engranados.

Tres procesos clave: Abastecimiento, fabricación y distribución

Al interrumpirse el flujo de suministros desde China cabe analizar que, si ocurrió una vez, puede volver a pasar. Ello lleva a pensar en reconstruir y fortalecer las redes locales. Probablemente comprar en China no haya sido tan barato después de todo, si consideramos el mayor lead time y los mayores riesgos de disrupción en el flujo de suministros. Se necesita un Silicon Valley en Latinoamérica, es decir, ecosistemas de empresas que aprovechen la abundancia de materias primas para fabricar productos con alto valor agregado, tales como baterías de litio y microsatélites, vehículos eléctricos y productos de biotecnología. O tal vez constituirnos en una potencia en la fabricación de equipos médicos sofisticados para abastecer al mundo en la próxima epidemia. Ello no es una utopía, por cuanto en Latinoamérica han surgido empresas de categoría mundial, reconocidas por su calidad y su ímpetu innovador, tales como Drillco Tools, Algramo, Neptuno Pumps, Cornershop, NotCo y muchas otras. Y, por cierto, el abastecimiento, la fabricación y la distribución locales pueden ayudar a paliar el desempleo que quedará después de la crisis sanitaria.

Tres actores: Estado, empresas y universidades

Lo anterior no puede realizarlo un solo actor. Se necesita conocimiento especializado y recursos, un entorno propicio y los incentivos adecuados. El conocimiento está en las universidades y sus centros de investigación, pero también en las empresas. El entorno propicio proviene muchas veces de agrupaciones de emprendedores (tales como Endeavor), centros de innovación universitarios (como el Centro de Innovación UC), empresas privadas (como CEMIN Holding Minero) y, por cierto, el Estado (como Innova Alta Tecnología Corfo). Se requieren reglas claras y estables, franquicias tributarias y mayor inversión en investigación y desarrollo. Según datos de la CEPAL, la inversión promedio en Investigación y Desarrollo en América Latina es de 0,8%, pero muchos países están por debajo de 0,5%. Cabe señalar que en promedio los estados de la OCDE invierten el 2,5% del PIB, EE.UU. 2,8% e Israel 4,3%. El desafío es, entonces, articular procesos de cooperación eficaces entre el Estado, la universidad y la empresa.

Tres aspectos a proteger: Conocimiento, experiencia y talento

Cuando se trabaja con redes globales, donde la fabricación está al otro lado del mundo, no solo se pierden puestos de trabajo, sino también conocimiento y experiencia. Pero son estos aspectos los que forjaron empresas e hicieron grande al país. No hay sustituto para el talento, ya sea científico o tecnológico o de gestión. Cuando la investigación, el desarrollo y la fabricación de clase mundial están afuera, los talentos emigran. Al perder conocimiento y experiencia se va formando en la base una masa de trabajos precarios con menor calificación que puede llegar a estar marginada del sistema productivo y cocinarse a fuego lento un conflicto social en el futuro. Al revés, al retener a los talentos y proteger el conocimiento y la experiencia, las empresas pueden mejorar continuamente y tener éxito en un mundo crecientemente complejo. Las universidades e institutos, por su parte, tienen el enorme desafío de preparar a las nuevas generaciones para el mundo futuro que ya llegó y no para un pasado que se fue para siempre. Conocimiento, experiencia y talento son tres piezas críticas para los futuros modelos de gestión.

Tres miradas de largo plazo: Economía circular, sustentabilidad, nuevo pacto social

Es posible que hayamos pecado de miopía. Políticos trabajando para la próxima elección, empresarios enfocados en los resultados trimestrales y gerentes preocupados por el bono anual de incentivo. Si vamos a hacer las cosas en forma diferente, comencemos a pensar en el largo plazo. Las últimas tres piezas del nuevo modelo tienen que ver con la mirada de largo plazo. En primer lugar, la economía circular: nuestros viejos paradigmas aceptaban que todo proceso productivo tiene productos y también residuos. En un modelo de economía circular el residuo de una compañía se convierte en materia prima de otra, a imagen y semejanza de la madre naturaleza, en la que nada se desecha. En segundo lugar, adoptar el enfoque de sustentabilidad, en el que la empresa toma sus decisiones pensando en sus hijos y los hijos de sus hijos. Desarrollo sustentable es aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Así, por ejemplo, lograr ganancias rápidas a costa de destruir el medio ambiente y comprometer el futuro de los niños, no cabe dentro del enfoque moderno de sustentabilidad.

En tercer lugar, esta mirada es consistente con el manifiesto de un grupo importante de CEOs que, a fines de 2019, plantearon solemnemente que la empresa debe servir a la sociedad, no solo a los accionistas. Michael Porter, profesor de Harvard, antes había acu- ñado el concepto de “valor compartido” en un artículo señero de 2006. Es hora de llevar a la práctica estas ideas y actuar hoy con visión de futuro y con los pies puestos en el presente. Economía circular, desarrollo sustentable y nuevo pacto social son tres piezas claves de los futuros modelos de gestión.

Peter Drucker dijo una vez que la mejor forma de predecir el futuro es crearlo. No sabemos cómo serán los futuros modelos de negocio, pero estas quince claves pueden ser piezas del puzzle que tendremos que armar.