En mi último artículo (NG Marzo 2020) describí cómo el nuevo escenario mundial está afectando a las redes globales de suministro y cuáles son los nuevos desafíos. Artículos recientes de la Escuela de Negocios Wharton1 y de Sloan MIT2 apuntan a lo mismo: la necesidad de repensar las cadenas de suministro, que tuvieron éxito en un entorno de globalización y de libre comercio, sin guerras comerciales y sin disrupciones en el abastecimiento.

Pero el mundo cambió. Lo que sabemos, lo que sentimos, lo que sufrimos, no es una situación normal. La consultora McKinsey se pregunta cuál será la nueva situación normal después que la situación se normalice y no hay una respuesta dada, sino que tenemos que construirla como empresas y como sociedad.

Sería miope pensar que la pandemia es la principal fuente de disrupción en el abastecimiento. Un reciente artículo de la escuela de negocios Sloan del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) plantea que las disrupciones futuras podrían tener más de un origen: la distribución de riqueza, la educación, la infraestructura, el gobierno, la geopolítica, la economía, la salud pública, la demografía, el medio ambiente, los medios y las telecomunicaciones y la tecnología3. En otras palabras, de cualquier parte, en cualquier momento, con consecuencias insospechadas para la producción y la distribución de bienes.

Los Gerentes disponen de métodos de análisis de riesgos para adoptar medidas preventivas. Al respecto, Marshall Fisher4 distingue dos escuelas de pensamiento al analizar los riesgos: (1) Una es que el Gerente trate de identificar todos los potenciales riesgos que pueden ocurrir. Aunque esto se haya hecho no es seguro que una pandemia haya aparecido en esa lista, y (2) Otro enfoque es identificar todas aquellas cosas que podrían causar una disrupción en la cadena de suministro. En este sentido, puede ser útil adoptar la distinción que proponen Chopra y Sodhi entre riesgos recurrentes y disruptivos5. Para anticiparse a los últimos recomiendan segmentar y regionalizar la cadena.

Probablemente, los análisis de riesgos en el futuro deban hacerse más con datos duros que con opiniones. El profesor Ron Skenett, de la Universidad Hebrea de Jerusalén, propuso el 2014 detectar los riesgos de “cisnes negros” (eventos de baja probabilidad y alto impacto) mediante datos cuantitativos, tanto numéricos como no estructurados (texto, voz, videos)6. Las aplicaciones de inteligencia artificial (AI) podrán aportar a este análisis en un futuro cercano.

Entre lo urgente y lo importante

Con todo este panorama, las redes de producción y distribución enfrentan el dilema de lo urgente y lo importante. Lo urgente es mantener la cadena de abastecimiento funcionando, porque de ese hilo pende el presente y el futuro inmediato de la empresa. Lo importante es reinventarse, rápida, simultáneamente.

Esta reinvención no solo afecta a las cadenas de suministro globales, sino también a las locales. Veamos el caso de empresas orquestadoras de cadenas de abastecimiento a nivel local. La estructura de muchas compañías estaba cimentada en un entorno estable y predecible. Las compañías grandes armaron frondosas unidades centrales (usualmente en la capital del país), con una típica estructura funcional: Finanzas, Marketing y Ventas, Recursos Humanos, Operaciones y Supply Chain. Desde la unidad central se diseñaba y controlaba la red de producción y distribución, procurando capturar economías de escala y lograr una cadena “lean” de bajo costo. Pero el crecimiento (a menudo confundido con el éxito) agregaba costos fijos y lentitud en la toma de decisiones. Entonces. vino la revolución de las expectativas y la presión de los clientes por productos y servicios personalizados; junto con ello, la competencia de los modelos de negocio digitales (tales como Uber y Airbnb).

Los esfuerzos de las grandes compañías por lidiar con este nuevo escenario indujo deseconomías, no economías de escala, con la consiguiente reducción de los márgenes. Recuérdese que, mientras JCPenney cerraba tiendas, Amazon aumentaba sus ventas en todo el mundo.

Ahora bien, el entorno ya no es estable ni predecible. Entornos inestables e impredecibles son mejor abordados con estructuras organizacionales más pequeñas y cercanas a los clientes, especializadas en procesos o productos, más que en lentas organizaciones funcionales burocráticas. Si una empresa orquestadora se reorganiza de esta forma, las cadenas de suministro necesitarán rediseñarse consecuentemente: las redes de suministro exitosas serán más cortas, más rápidas y con mejor inteligencia de negocios. Probablemente, serán más automatizadas y menos intensivas en mano de obra no calificada. Serán eficientes, veloces y resilientes, o no serán.

Caminamos en la niebla. No sabemos cuándo pasará la pandemia. No sabemos cuándo se reactivará la economía. No sabemos cuándo recuperaremos nuestras vidas. Mientras tanto, las fuerzas que presionan a las redes de suministro para reinventarse, continúan inexorable, poderosamente. Las otrora exitosas redes de suministro ya no lo son tanto, mientras que los modelos de negocio digitales continúan ganando terreno.

Las respuestas, por el momento, siguen yéndose en el viento, como diría Bob Dylan.