Comparar es inherente al método científico y consiste en entender las similitudes y diferencias de fenómenos similares para obtener conclusiones e incrementar el conocimiento. Desde que surgió la disciplina de Supply Chain Management ha existido la inquietud de comparar dos o más cadenas de suministro, para entender cuáles son más exitosas gracias a tales o cuales buenas prácticas.

Como un intento de clasificar -y facilitar de paso las comparaciones-, varios autores hemos desarrollado escalas de madurez, que ayudan a entender el nivel de desarrollo de una cadena de suministro1. La limitación de esas escalas es que son cualitativas y sirven como una guía para el pensamiento más que para la acción. Es entonces cuando surgen los rankings, que incluyen indicadores cuantitativos.

El ranking mas conocido es de la firma consultora Gartner2. En la Tabla 2 se muestra el ranking con las 25 compañías que alcanzaron los más altos puntajes durante 2019. Gartner tiene una categoría aparte (“Supply Chain Masters”) con aquellas empresas que han figurado sostenidamente en los primeros cinco lugares en los últimos años (ver Tabla 1). Forman parte de este salón de la fama: Apple, Procter & Gamble, Amazon, McDonald’s y Unilever. Se podría decir entonces que el ranking de los 25 primeros lugares corresponde a aquellas firmas que aspiran algún día a pertenecer al selecto grupo de los Supply Chain Masters.

¿Cómo llega una compañía a figurar en este ranking? Gartner utiliza varios criterios. Los dos primeros (opiniones de pares y de la propia empresa Gartner) son cualitativos y cuentan cada uno por 25% del puntaje final. Luego hay tres indicadores cuantitativos:

• ROA (retorno sobre los activos), esto es ingreso neto/total de activos en los últimos tres años, otorgando mayor ponderación a los años más recientes.

• Rotación del inventario, calculado como el costo de los bienes vendidos el último año dividido por el promedio trimestral del inventario.

• Cambio en los ingresos 2018 vs 2017, 2017 vs 2016, 2016 vs 2015, otorgando mayor ponderación a los años más recientes. Estos indicadores cuantitativos cuentan por un 40% del puntaje final.


Finalmente, se incluye otro criterio cualitativo, que califica el nivel de Responsabilidad Social Corporativa, con un 10% del puntaje final.

Las limitaciones de los rankings y la búsqueda de métodos de comparación

La primera limitación es que se refieren a una empresa, no a una red de suministro, ni siquiera a una cadena. Los rankings se focalizan en empresas orquestadoras de cadenas de abastecimiento. El supuesto es que su éxito refleja el éxito de la cadena. Pero este es un supuesto heroico, puesto que una gran empresa podría aparecer en el ranking a costa de ejercer un férreo e injusto poder sobre pequeños proveedores. El punto aquí es qué se considera éxito en una cadena de suministro: ¿el éxito -cualquiera sea la forma de medir- compete solo a la empresa orquestadora o a todos los eslabones de la cadena? Cuando hacemos preguntas como esta, obligadamente, debemos preguntarnos cómo compartir costos y beneficios en una cadena de abastecimiento. Y, probablemente, estemos de acuerdo que esto sigue siendo un dilema no resuelto.

Y, aun cuando nos focalicemos en empresas orquestadoras, ¿cómo elegir los indicadores correctos que permitan comparaciones inter-industria? Tomemos por ejemplo la rotación de inventarios. En la industria del fast food, la rotación de inventarios es elevada, mientras que en la industria de repuestos, es baja, precisamente por las características de las respectivas industrias, cuyos patrones de demanda son completamente distintos: en la del fast food tenemos productos de alto volumen y baja variabilidad, mientras que en la de repuestos, tenemos productos de bajo volumen y alta variabilidad. Así, una rotación de 2.5 en la industria de fast food es “malo”, mientras que en la industria de repuestos es “bueno”.

En la búsqueda de métodos más finos se podría recurrir a las métricas de comparación de redes de sistemas complejos que ayudan a comparar estructuras. Pero no queremos comparar la estructura de la red de suministro, sino su eficacia. Lo que queremos, en realidad, es que -cualquiera sean las características de la red de suministro- entregue valor al cliente final. Este cliente puede ser una persona o una empresa, pero en cualquier caso sus requerimientos de productos y servicios no son desconocidos. Los estudios sobre clientes arrojan que, al menos, los clientes esperan recibir lo que pidieron, ni más ni menos; dos variables proxy del valor para el cliente son fill-rate (pedidos completo) y on-time (a tiempo).

También quisiéramos comparar la eficiencia. Supongamos dos o más redes o cadenas que entregan el mismo tipo de producto al mismo tipo de cliente. Propongo llamarlas “cadenas de suministro equivalentes”. Sean dos cadenas de suministro equivalentes, que entregan un valor similar al cliente, reflejado por los indicadores fill-rate y on-time. Si del punto de vista del servicio son similares, entonces ¿cuál debería ir primero en un ranking? Indudablemente la de menor costo, no el costo de una empresa, sino el costo de la red o, al menos, de la cadena.

Este es el terreno del diseño de la estrategia de supply chain y de la configuración de la red de distribución. De decisiones tales como estas depende la eficiencia de la cadena de suministro y, por ende, sus costos:

• ¿Outsourcing o ejecución propia?

• ¿Muchos o pocos proveedores?

• ¿Automatizado o manual?

• ¿Intensivo en capital o en mano de obra?

• ¿Mucho o poco inventario?

• ¿Varios centros de distribución o un solo centro de distribución centralizado?

• ¿Transshipping o entregas directas?


Siguiendo esta línea de análisis, podemos establecer una escala ordinal entre cadenas de suministro equivalentes. Definamos que una cadena de suministro SC1 es superior a SC2 (en símbolos, SC1 > SC2) si y solo si ocurren ambas condiciones:

• SC1 entrega mayor valor al cliente, reflejado en mejores indicadores de servicio, es decir [fill-rate SC1 > fill-rate SC2] y [on-time SC1 > on-time SC2].

• SC1 tiene menores costos que SC2 [costos SC1 < costos SC2], logrados a través de una configuración e implementación eficiente de su red de distribución.

Este tipo de análisis tiene validez cuando se trata de cadenas de suministro equivalentes, porque es allí donde la comparación tiene validez3. Un ranking con estas características está en espera de ser construido.

Nuestro interés de comparar tiene directa relación con benchmarking. Hacer benchmarking competitivo nos ayuda a detectar oportunidades de mejoramiento, siempre y cuando los criterios de comparación sean similares. De este modo, este tipo de comparación no solo tiene interés académico, sino una directa aplicación práctica.

1. Ver por ejemplo Chavez y Torres-Rabello, “Supply Chain Management: Logrando ventajas competitivas a través de la gestión de la cadena de suministro”. Chile: Edit. RIL, 2012. 2 Gartner, Top 25 Supply Chain 2019. 3 Este puede ser un buen trabajo de tesis para estudiantes de Logística y Supply Chain Management.