Para la Real Academia Española la palabra “desastre” significa una desgracia grande, un suceso infeliz y lamentable. Un desastre es una disrupción grave del funcionamiento de una comunidad o sociedad en cualquier escala, ocasionando pérdidas e impactos humanos, materiales, económicos y ambientales; y esta puede ser causada por causas naturales -como un terremoto- o por la acción humana -como un acto vandálico o terrorismo-. Cualquiera sea la causa nos proponemos revisar algunos aspectos de la gestión de cadenas de abastecimiento en situaciones de desastre.

Inundaciones y terremotos pueden dejar comunidades y ciudades enteras aisladas. Actos vandálicos y terrorismo pueden cortar carreteras y destruir centros de distribución, entre otros efectos. Tanto la naturaleza como los vándalos y terroristas, tienen un impacto parecido: la cadena de abastecimiento se ve interrumpida. Son dramáticas las imágenes de personas haciendo fila para conseguir agua o para comprar pan el día después de un tornado o de un terremoto.

Los impactos a menudo son enormes. En enero de 2019 unas 200 personas fallecieron tras el rompimiento de una represa de relaves de compañía minera Vale en el suroeste del estado brasileño de Minas Gerais. El terremoto de Valdivia, en 1960, tuvo una magnitud de 9.5 Richter, estimando que costó la vida de unas 2.000 personas y dejó cerca de 2.000.000 damnificados. El ataque terrorista a la Asociación Mutual Israelita Argentina (AMIA) en 1994, dejó 85 personas fallecidas y centenares de heridos, además de destruir un edificio y las instalaciones cercanas. Los ataques incendiarios al Metro de Santiago de Chile en octubre recién pasado, destruyeron 40 estaciones y produjeron un número indeterminado de daños en espacios públicos.

El día después del desastre las áreas de Operaciones deben levantarse, para reorganizarse y recomponer la cadena de abastecimiento. Por lo general, las empresas son más rápidas y eficientes que los gobiernos y sus agencias de administración de emergencias. Por ejemplo, la asistencia más rápida a las víctimas del Huracán Katrina en 2005 no provino del gobierno de los Estados Unidos ni de la Cruz Roja, sino de Walmart.

Las actividades previas, simultáneas y posteriores a un desastre requieren una estrecha coordinación entre todos los actores de la cadena de suministro. No bastan los esfuerzos de una empresa aislada.

El proceso de gestión de emergencias, como respuesta a desastres, tiene cuatro etapas secuenciales: Preparación, Respuesta, Recuperación y Mitigación. Revisemos cada una de ellas:

• Preparación: Esta etapa consiste en prever lo imprevisto antes de que ocurra. Para las Naciones Unidas, la reducción del riesgo de desastres es el concepto y la práctica de reducirlos a través de esfuerzos sistemáticos para analizar y disminuir los factores que causan los desastres1. En otras palabras, consiste en diseñar actividades y establecer las guías para la acción que aseguren una adecuada capacidad de respuesta ante emergencias. Incluye un riguroso análisis de riesgos, que considere la posibilidad de que aparezcan “cisnes negros” (eventos de baja probabilidad, pero con muy alto impacto). Hasta octubre de 2019, la empresa chilena Kayser se enorgullecía de su logística eficiente, capaz de abastecer a decenas de tiendas con sus productos de lencería, sin embargo, en los primeros días del “estallido social”, su centro de distribución fue brutalmente atacado por vándalos y destruido por un incendio, debiendo lamentar pérdida de vidas humanas: estadísticamente es un evento tipo “cisne negro” de baja probabilidad y altísimo impacto. ¿Cómo prepararse frente a eso? Muchas empresas están revisando sus análisis de riesgos, para incluir cisnes negros2. Algunas otras preparan un Manual de Crisis, donde consignan los nombres de los responsables, sus teléfonos, el encargado de la vocería, etc., así como las guías para la acción básicas, para no improvisar cuando sobrevenga el desastre.

• Respuesta: Las actividades de respuesta a la emergencia consisten en movilizar las personas y los recursos para abordar la emergencia con rapidez y eficacia. Establecer turnos especiales de trabajo y recurrir a recursos adicionales es habitual en estos casos porque se trabaja contra el tiempo. Las fuertes lluvias de enero en Uruguay dejaron unas 6 mil personas desplazadas en albergues y 14 rutas cortadas; así, los equipos de emergencia debieron reunir y entregar ropa, comida y medicamentos a las personas albergadas en plazos muy breves, a pesar de las rutas cortadas y de la difícil coordinación con proveedores y transportistas.

• Recuperación: La recuperación viene después del desastre, cuando la urgencia ya ha sido atendida. La cuantificación de los daños es una tarea indispensable3. A nivel nacional o regional es la etapa donde se reconstruyen caminos y se reestablece el suministro eléctrico y el agua potable, entre otros servicios básicos. A nivel de una cadena de abastecimiento, se reconstruyen las relaciones con proveedores, distribuidores y otros socios comerciales. En el terremoto de Ciudad de México de septiembre de 1985, varias cadenas de abastecimiento debieron reemplazar proveedores. En efecto, algunos de ellos no podían entregar productos u necesitaban tiempo para recuperarse, mientras que otros cerraron definitivamente.

• Mitigación: Las actividades llamadas “de mitigación”, tienen que ver con nuevos diseños de ingeniería y la implementación de soluciones robustas de infraestructura y equipos, que disminuyan el riesgo de daños a las personas y al patrimonio en el futuro. Así, un centro de distribución puede reforzar sus racks, instalar sistemas contra incendios, almacenar en forma aislada los productos peligrosos, adquirir teléfonos satelitales y reforzar su sistema de seguridad. En otros casos, la solución puede venir por cambiar la localización. Por ejemplo, para prevenir los atentados a camiones en la Araucanía, una empresa de transporte optó por relocalizar sus instalaciones en una zona segura a una mayor distancia, aun sabiendo que su costo de combustible se incrementaría.

Qué sabemos, qué nos falta

Sabemos que los desastres naturales hunden más en la miseria a los países pobres. El mundo dedica 520.000 millones de dólares para enfrentar desastres, recursos que podrían dedicarse a salud, educación y vivienda. Solo en América Latina, el costo de los desastres meteorológicos, hidrológicos y climatológicos fue entre 12 y 14 mil millones de dólares el año 2017. Sabemos que cuando las empresas se enfrentan a situaciones de desastres, sus costos aumentan:

• Un desastre puede ser previsto aumentando la capacidad de respuesta y eso implica costos de preparación.

• Una vez producido el desastre, la atención de emergencia se focaliza en la efectividad (llegar rápidamente con los productos a los puntos de destino y/o restablecer los servicios) y no en la eficiencia.

• Más tarde, el reforzamiento de la infraestructura, el reemplazo de equipos y otras actividades de mitigación y reparación también se traducirán en costos adicionales. A modo de ejemplo, la reparación de las estaciones y carros del metro de Santiago de Chile se estima en unos 300 millones de dólares.

Sabemos que los gerentes de Logística y Supply Chain se forjan en emergencias. En 2006 se produjeron inundaciones en las inmediaciones de la Planta de Celulosa Santa Fe, en el sur de Chile; la empresa reaccionó en horas para secar los enseres mojados y para dar alimentación a esas familias en el casino de la empresa. Y es que los gerentes de Logística y Supply Chain están familiarizados también con las pequeñas emergencias del día a día: problemas en la llegada de productos en el puerto, atrasos en las aduanas, “pannes” en la carretera, devoluciones no programadas, etc. En más de una vez ellos y sus equipos de trabajo han debido trabajar en condiciones adversas para salir adelante después de una emergencia, haciendo gala de un silencioso y meritorio heroísmo.

Esto es lo que sabemos. Lo que nos falta tiene que ver con el mundo académico: nos falta construir modelos de flujos integrados de gran escala para situaciones de emergencia, multi-commodity (medicinas, agua, etc.), multimodal, que incluyan la optimización de rutas con múltiples orígenes y destinos, con óptima localización, dada una serie de restricciones que pueden ser cambiantes en la medida que la situación de emergencia evoluciona. Tenemos modelos aislados, como, por ejemplo, modelos de programación lineal con n orígenes, p centros intermedios y m destinos (transshipping models), donde la función objetivo consiste en minimizar los costos de transporte.

Sin embargo, más allá de modelos teóricos, los gerentes de Logística y Supply Chain resuelven la situación de crisis con trabajo duro y compromiso de sus equipos. La práctica supera a la teoría. A menudo, la empresa va por delante de la academia.

A todos nos tocará más de una vez estar en medio de un desastre. Según la ONU, los desastres se han duplicado en los últimos 20 años. Los desastres han llegado a ser la nueva normalidad.