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Hacia buenas prácticas de Abastecimiento
Por Rodolfo Torres-Rabello. / rodolfo.torres@edu.uai.cl
Las redes de valor centradas en el cliente (llamadas comúnmente “cadenas de suministro” o supply chains) requieren actividades que relacionen a proveedores y clientes. Estas actividades de abastecimiento, descritas en el modelo SCOR, tienen buenas prácticas, son susceptibles de hacer benchmarking y tienen herramientas tecnológicas habilitadoras.

Conceptos

Existen varios conceptos relacionados con las actividades de adquirir bienes y servicios en una cadena de suministro y, para ello, nos basaremos en el glosario CSCMP (Council of Supply Chain Management of Professionals).

Entendemos por “Abastecimiento” (en inglés, Procurement) las actividades asociadas con adquirir productos o servicios. El rango de estas puede variar ampliamente entre organizaciones, para incluir todas o algunas actividades de planificación del abastecimiento, compras, control de inventarios, tráfico, recepción, inspección de entrada y actividades de recuperación de productos, cuando éstos o sus envases llegan dañados. En este contexto, las compras son parte del proceso de abastecimiento y están normalmente focalizadas en transacciones (solicitudes, cotizaciones, negociaciones y órdenes de compra).

Por su parte, la Logística de Entrada (en inglés, Inbound Logistics) se refiere al movimiento físico de materiales (materias primas, insumos o productos terminados) desde los proveedores a los procesos de producción o instalaciones de almacenamiento. Es decir, una vez adquiridos los productos es necesario moverlos desde el proveedor a la empresa compradora, lo que es función de la Logística de Entrada.

El Abastecimiento Estratégico (en inglés, Strategic Sourcing) es el proceso de determinar los requerimientos de abastecimiento en el largo plazo, encontrando las fuentes para satisfacer esas necesidades, seleccionando proveedores que provean esos productos y servicios, negociando los términos de compras y gestionando el desempeño de esos proveedores. El foco está en desarrollar las relaciones más efectivas con los proveedores correctos para asegurar el mejor precio y que los costos del producto en el ciclo de vida sean los mínimos. Es parte del abastecimiento estratégico evaluar si los servicios o procesos pueden brindar un mayor valor ejecutándolos en forma interna o externalizada.


Actividades de Abastecimiento en el modelo SCOR

Las actividades de abastecimiento cruzan horizontalmente la organización y en ellas participa más de un área o departamento, incluidas Adquisiciones, Logística, Finanzas y otras. Para modelar la cadena completa desde proveedores a clientes se puede recurrir a los métodos usuales (Business Process Modeling) o a algún modelo de referencia, como el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model); este último provee de macroprocesos, procesos y actividades estandarizadas; las actividades de abastecimiento se inscriben dentro del macroproceso de Source que significa “obtener bienes y servicios”.

Una forma -pero no la única- de obtener bienes y servicios es a través del proceso de compras: una empresa podría obtener productos vía consignación o mediante acuerdos con sus proveedores del tipo VMI (Vendor Managed Inventories). Este proceso de “Source” adquirirá una fisonomía distinta si se trata de obtener bienes para stock o bien de adquirirlos contra pedido, si los proveedores son extranjeros o nacionales, si los productos vienen a granel o envasados, si los productos se reciben en uno o más centros de distribución, etc. La figura 1, adaptada del modelo SCOR, describe actividades incluidas en el proceso de abastecimiento; se incluyen actividades de planificación (Plan Source) que comienzan por una letra “P”, actividades relacionadas con el abastecimiento propiamente tales (Source) cuyo código empieza por una letra “S” y actividades habilitadoras (Enablers) que empiezan por una letra “E”. Nótese también que las actividades de compras (S10, “Gestionar documentos de compra”) son un subconjunto del proceso de abastecimiento integral.



Hacia un conjunto de buenas prácticas

En el camino hacia lograr una cadena de suministro ágil, alineada y adaptable, las empresas necesitan transformar sus departamentos de compra tradicionales en procesos transversales de abastecimiento modernos y de alto rendimiento. Un buen punto de partida es comprender las buenas prácticas; un conjunto de buenas prácticas transaccionales (por ejemplo, gestión de documentos) y relacionales (por ejemplo, gestión de proveedores) se muestra en la figura 2. La columna en blanco se puede llenar con “si” y “no” (cumple o no cumple) o, si se prefiere, con algún porcentaje estimado de cumplimiento. A este tipo de verificación se denomina “análisis de brechas” (gap analysis). Al entender las brechas entre lo que es y lo que debería ser se está en condiciones de preparar un plan de acción.


Estas buenas prácticas necesitan complementarse con datos cuantitativos. Un indicador clave para el proceso de abastecimiento es el gasto total en adquirir bienes y servicios; a nivel internacional esto se denomina “spend” y se acostumbra medirlo en base anual. El análisis del spend y su optimización es un área de oportunidades que vale la pena acometer. En este análisis se debe distinguir entre dos tipos de productos: (a) Los que forman parte del producto destinado a la venta (cost of goods sold COGS) y (b) Las compras misceláneas. Los primeros son costos y afectan el margen bruto; los segundos son gastos y afectan el EBIT. En el análisis del spend se mira más allá del precio de compra para poner el foco en el costo total de apropiación (total cost of ownership, TCO). Por ejemplo, en la decisión de comprar estanterías para un CD se considera el total de los costos de inversión, mantención y operación. En otros casos, como en las grúas horquilla, es necesario comparar el costo de arrendar v/s comprar. En general, para analizar el spend se utiliza el criterio del 80/20 para entender dónde se concentran los principales ítems y en qué proveedores.

Pero el análisis interno no basta. La figura 3 muestra un caso de benchmarking, donde la empresa del ejemplo se compara con los mejores de su industria y con los promedios de todas las industrias. En la última lí- nea se puede apreciar que los mejores de su industria tienen a todos sus proveedores con contrato, mientras que la empresa exhibe un magro 14.5%; he allí una oportunidad inmediata de mejora.

Los logros en el abastecimiento normalmente se ven reflejados en la última línea. En una cadena de abastecimiento el desafío es sincronizar a proveedores y clientes con un enfoque ganar-ganar, mejorando continuamente y logrando altos niveles de eficiencia y productividad.



Rodolfo Torres-Rabello es Líder de Proyectos e Innovación en Cemin Holding Minero; profesor MBA Universidad Alberto Hurtado y de programas de postgrado Universidad Adolfo Ibáñez; coautor del libro “Supply Chain Management, logrando ventajas competitivas a través de la gestión de la cadena de suministro”; miembro del Comité Editorial de Revista Negocios Globales.
Noviembre 2019
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