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¿Estamos asistiendo al fin de Supply Chain Management?
Por Rodolfo Torres-Rabello. / rodolfo.torres@edu.uai.cl
Un artículo de la prestigiosa revista Harvard Business Review parecía profetizar “la muerte de supply chain management” (1). El artículo, firmado por Allan Lyall, comenzaba afirmando que la cadena de suministro es el corazón de las operaciones de una compañía y que en 5 ó 10 años esta función puede quedar obsoleta y ser reemplazada por un funcionamiento autónomo y auto-regulado, capaz de manejar en forma óptima el flujo de principio a fin, con pequeña intervención humana.

De acuerdo al artículo mencionado, la clave no sería otra que las tecnologías disruptivas que las empresas líderes están implementando, tales como Inteligencia Artificial, Robótica, Blockchain y otras. Un concepto clave destacado por Lyall es el de “torre de control digital”, un centro neurálgico donde un equipo de especialistas podría monitorear el flujo de materiales en cada punto de la cadena y tomar decisiones en el momento. El artículo señalaba que la tendencia es clara: la tecnología estaría reemplazando a las personas en el supply chain, y estaría haciendo un mejor trabajo. Para ser justos, el artículo no profetizaba la muerte de supply chain, sino el fin de las cadenas de suministro tal como las conocemos.

Algunos blogs se han hecho eco de la supuesta “muerte del supply chain” (2) destacando el impacto para las personas, en un mundo en que la automatización marca la pauta. Se menciona que la automatización afectará no solo a operarios, sino a profesionales calificados, por ejemplo en la especializada función de pronosticar la demanda, puesto que una inteligencia artificial, provista con algoritmos de deep learning y disponiendo big data, bien podría entregar resultados predictivos cada vez mejores en cada iteración, mejor que los humanos con sus fórmulas de suavizamiento exponencial o de ARIMA. Otros señalan que reemplazar humanos por máquinas no es solo cuestión de costos, sino de búsqueda de oportunidades explotando los datos y la visibilidad, en un entorno marcado por la incertidumbre y el cambio.


Una realidad de todos los días

Si Supply Chain Management fuera un fenó- meno pasajero (una moda o “management fad”) estaríamos discutiendo si estamos cercanos a su fin. Pero Supply Chain Management no es un fenómeno pasajero, sino una realidad organizacional. Las cadenas de suministro pueden estudiarse teóricamente: del punto de la teoría organizacional, una cadena de abastecimiento tiene estructura y funcionamiento. La estructura puede interpretarse como una organización de red, al modo descrito por Miles, Snow y Coleman (3). En la tipología de organizaciones de Henry Mintzberg (4), esta correspondería a una “adhocracia”, esto es, un tipo de organización innovadora y de rápida adaptación a cambios del entorno; las “adhocracias” suelen estar basadas en tareas no rutinarias y en el uso de tecnología sofisticada.

Como funcionamiento, una cadena de suministro es el corazón de las operaciones y tiene impacto en el negocio. Como dice la Universidad de Michigan (5), los líderes de negocios pueden, mediante la actual tecnología, tener información de proveedores, fábricas, almacenamiento, transporte y clientes. Integrando estas fuentes de datos y estableciendo procesos sencillos, rápidos y a prueba de fallas, es la clave para desarrollar cadenas de suministro de excelencia. Visualizar a los otros actores de la cadena como partners y establecer una comunicación abierta en cada paso del proceso, puede ser una forma de mejorar los márgenes en la cadena. Y estableciendo alianzas con proveedores y buscando fuentes estratégicas de abastecimiento, puede impactar en menores costos y en mejoramiento de la posición competitiva.


En medio de la destrucción creativa

Se ha hecho notar que las cadenas de suministro están siendo impactadas por enormes fuerzas externas -tales como la guerra comercial USA-China-, lo que está obligando a reconfigurar estas redes, poniendo en una balanza costos, beneficios, oportunidades y riesgos. En algunos casos esta reconfiguración está significando re-localizar plantas productivas desde China a otros países (6).

Otra de estas fuerzas externas es, sin duda, el llamado “tsunami tecnológico”, al que hacía referencia el artículo de la Harvard Business Review. El economista Joseph Schumpeter acuñó el concepto de “destrucción creativa” a este tipo de procesos de innovación en que lo nuevo sustituye a lo antiguo: los viejos productos y antiguos modelos de negocio son reemplazados por productos y modelos innovadores, estando este proceso en el corazón de la economía de mercado. Los procesos de destrucción creativa no son nuevos en la historia económica y, en base a la experiencia, podemos obtener algunas enseñanzas:

Las grandes empresas son las que adoptan tempranamente las nuevas tecnologías (“early adopters”). Amazon, Alibaba, Walmart y otras compañías globales encabezan la adopción de tecnologías disruptivas, logrando niveles de desempeño inéditos, tales como entrega de productos en una hora en ciertos lugares. Pero la mayor parte de las empresas no son “early adopters”. Según la CEPAL, en América Latina el 99% de las empresas son medianas o pequeñas y la productividad de una micro-empresa puede ser hasta 33 veces inferior a la de una gran empresa. Respecto a la tecnología y a modo de ejemplo, en Chile solo el 3% de las Pymes utilizan tecnología y su gasto anual no supera los US$150 (7). Porque sabemos que el costo de la tecnología tiene tendencia decreciente, las empresas medianas y pequeñas irán adquiriendo paulatinamente las nuevas herramientas tecnológicas.

En el intertanto, algunas empresas (early adopters) capturarán mercados, mientras que otras -como Forever 21- irán quedando en el camino.

Y es que no se trata solo de tecnología, sino de la tríada sagrada: personas, procesos y tecnología. No basta con incorporar nueva tecnología: es necesario rediseñar los procesos y los skills de las personas que trabajan en esos procesos. Tal vez algunas empresas no puedan acceder a las últimas tecnologías, pero sí puedan rediseñar sus procesos en forma creativa y empoderar a sus equipos para que hagan lo mismo de antes, pero en menos tiempo, más barato y mejor.

Otras empresas no harán ni lo uno ni lo otro. No incorporarán nueva tecnología, ni rediseñarán sus procesos ni potenciarán a sus empleados con nuevas competencias. Estas empresas irán quedando en el olvido.

No es la muerte de Supply Chain Management, sino de un proceso de transición, que para algunas empresas globales significará implementar una gestión basada en sistemas humano-artificiales, con altísimo desempeño y con altas cuotas de mercado. Para otras, significará adoptar algunas herramientas tecnológicas, pero con procesos rediseñados y personas empoderadas, con desempeño medio y con cuotas de mercado limitadas. Para otras, incapaces de adaptarse, significará el cierre.

No morirá Supply Chain Management. Se está trasformando. Al autor de la Harvard Busines Review podríamos decir, como el escritor del siglo de oro español: “los muertos que vos matasteis gozan de buena salud”.



1. Harvard Business Review, June 2018
2. www.argentus.com
3. Miles, Snow and Coleman, “Network Organizations”, 1992
4. Mintzberg, Henry. “The Structuring of Organizations”
5. https://www.michiganstateuniversityonline.com/resources/supply-chain/supply-chain-excellence/
6. Ver artículo de Negocios Globales Agosto 2019, “La Cadena de Suministro en medio de una tormenta perfecta” 7. Fundación País Digital, Chile 2019

Rodolfo Torres-Rabello es Líder de Proyectos e Innovación en Cemin Holding Minero; profesor MBA Universidad Alberto Hurtado y de programas de postgrado Universidad Adolfo Ibáñez; coautor del libro “Supply Chain Management, logrando ventajas competitivas a través de la gestión de la cadena de suministro”; miembro del Comité Editorial de Revista Negocios Globales.
Octubre 2019
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