En ese mundo globalizado los riesgos estaban acotados; nos habíamos preparado contra incendios y terremotos, pero nunca contra guerras comerciales, guerras que incluyen no solo el aumento de aranceles sino también el veto a ciertas empresas tales como Huawei. Pero la guerra de tarifas entre USA y China no es el único factor que está remeciendo el comercio internacional; también la amenaza de un Brexit duro impacta a cadenas de abastecimiento con eslabones en Europa, que ya están previendo el incremento en los stocks de seguridad, el alargamiento de los tiempos de distribución y un cierto aumento en los costos logísticos.

Un reciente informe de la revista The Economist anticipa que estas fuerzas externas están impulsando la reconfiguración de cadenas de suministro, ya no con amplitud global, sino que esta vez con alcance regional. Cadenas más cortas, pero más rápidas y adaptables.

Las cadenas de suministro están siendo impactadas, además, por otros factores externos que ejercen fuerzas colosales y que están actuando simultáneamente. Es la tormenta perfecta.

Una de ellas es la revolución de las expectativas: Amazon y otros han mostrado que los clientes finales pueden recibir cualquier producto en muy breve plazo. Antes del comercio electrónico, el cliente entraba a una tienda y podía ver solo los productos que estaban en la estantería; ahora la pantalla le muestra millones de productos desperdigados en la estantería del mundo, a solo un click de distancia. Y los quiere todos, ahora mismo. Y el cliente no quiere un solo canal de compras, los quiere todos. Por ello, no es el apocalipsis del retail: es la reinvención de las tiendas; no por casualidad Walmart se describe como una “empresa digital con tiendas”.

Las expectativas de los clientes solo pueden satisfacerse con tecnología. Y esta es la que permite que un cliente elija de entre millones de artículos y pueda recibir su producto en cuestión de horas. Pero no solo se trata de velocidad, sino también de productividad: un almacén automatizado convencional versus uno manual puede llegar a tener una mayor productividad en una relación 100/1: en efecto, mientras un almacén manual puede pickear 60 líneas por hora, el otro puede hacer 6.000. Si, además, el almacén automatizado fuera gobernado por una inteligencia artificial, con robots y vehículos autónomos, la productividad logística alcanzaría niveles sin precedentes, sin que las operaciones convencionales fueran capaces siquiera de acercarse. Las cadenas de suministro basadas en tecnología del siglo XXI tendrán claras ventajas sobre aquellas basadas en la tecnología del siglo pasado.

Las economías colaborativas, tipo Uber, han transformado los productos en servicios. En vez de comprar una bicicleta, muchas personas prefieren tomar una en arriendo; lo mismo con autos, espacios de almacenamiento, hospedaje, transporte de carga y otros. Si antes el factor clave en una cadena de suministro era la gestión del inventario, hoy está siendo clave la gestión de la capacidad.

Pero, por una parte, los clientes esperan el máximo surtido, con precios bajos y con mínimo tiempo; por otra parte, esos mismos clientes rechazan el trabajo infantil y la destrucción del medioambiente, entre otras cosas. La sociedad ha ido tomando conciencia de que el bajo precio de una prenda de vestir puede reflejar un salario de miseria para operarios encerrados en talleres insalubres al otro lado del mundo. Niños y jóvenes en todo el mundo han mostrado sensibilidad en los temas ambientales, como lo muestra la joven activista Greta Thunberg con su potente mensaje sobre el cambio climático. Todo esto está llevando a que los clientes quieran conocer cómo se fabrica su prenda y si la materia prima para la golosina que acaba de comprar no significó destruir un árbol para obtener miel de palma. Las cadenas de suministro tendrán que ser transparentes y las que no lo sean tendrán serias desventajas o quedarán en el olvido. En algunos casos exigirá reconfigurar el supply chain, lo que nunca es fácil.

Muy relacionado con lo anterior está surgiendo otra fuerza externa: el cuestionamiento del propósito de la empresa. Recientemente, Business Roundtable, agrupación de más de 100 CEOs de empresas importantes, se propuso redefinir el propó- sito de la empresa. Según estos ejecutivos el propósito ya no sería simplemente obtener rentabilidad para sus accionistas, sino maximizar el valor para todos las partes interesadas o “stakeholders”: clientes, empleados, proveedores, comunidades y también los accionistas. Las ideas pioneras provienen de Michael Porter, influyente profesor de estrategia de la Universidad de Harvard, que propuso la idea de “valor compartido” en 2011. Pero ¡atención!, al redefinir el propósito de la empresa se está redefiniendo, por extensión, el propósito de la cadena de suministro o supply chain. Esto cambia las cosas. Quienes trabajan en supply chains ya no podrían ser considerados meramente centros de costo, sino centros de agregación de valor.

Pero, ¿cómo conciliar esto con la perspectiva de corto plazo de algunos gerentes que solo piensan en costos, no en valor?

En los ’90 el profesor Hau Lee nos alentaba a lograr cadenas ágiles, alineadas y adaptables (“cadenas triple A”). Diez o quince años después algunas consultoras internacionales (McKinsey entre otras) llamaban a lograr cadenas de abastecimiento más cortas, más rápidas y más inteligentes (“shorter, faster and smarter supply chains”). Más adelante algunos han hablado de “cadenas de suministro resilientes”. Todo eso está bien, pero quizás lo único válido, navegando en medio de una tormenta perfecta, es que la cadena de abastecimiento tenga capacidad de sobrevivir. Y eso ya es demasiado.