Durante años, las compañías se han enfocado en generar automatizaciones e incorporar tecnologías con el fin de conseguir eficiencias, mejorar procesos y reducir costos, para así poder entregar un producto o servicio que se destaque por sobre el resto. No obstante, este cambio puede provocar que el cliente no logre conocer el esfuerzo operacional que hay detrás del producto o servicio que está obteniendo.

Un ejemplo es Amazon.com, cuya automatización de procesos, un ejército de order-picking robots y la utilización de kilómetros de conveyors, permiten que un equipo de colaboradores pueda realizar en un tiempo muy reducido el proceso de “pick, pack & ship”. Otro ejemplo es Google, empresa que tiene más de un millón de servidores entregando en segundos respuestas a más de un trillón de consultas por año, sin que los usuarios se den cuenta del trabajo que hay detrás. Entonces, ¿por qué no queremos mostrar nuestra información acerca de cómo hacemos las cosas o qué costos hay detrás de nuestra oferta?

A nivel gerencial, existe un dilema que Ryan W. Buell viene estudiando estos últimos años: mientras mayor contacto tenga la operación con los clientes, esta se vuelve menos eficiente. Se estipula que cuando hay un distanciamiento entre el cliente y la operación (espacio/tiempo), esta última se vuelve más productiva y, por ende, genera valor. No obstante, estudios muestran que cuando los clientes son alejados de la operación, estos difícilmente entienden o aprecian el trabajo y el valor agregado del producto o servicio que reciben, y como resultado, se reduce su nivel de satisfacción, no están dispuestos a pagar más, se disminuye su confianza y son menos leales a la compañía en el tiempo.

Este concepto propone generar ventanas dise- ñadas para mostrar procesos operativos y así generar importancia y valor a los productos ofrecidos, siempre con la finalidad de ayudar a los clientes y colaboradores a entender y apreciar el valor que se agrega en las distintas etapas de vida de dichos procesos. Para esto, es muy importante tener claridad acerca de los elementos que generan valor en el proceso, cuáles quieren ser observados por ambas partes, y cuáles deben quedar ocultos.

Uno de los estudios realizados es cómo los sitios web de venta de ticket aéreos, hoteles y automóviles ocultaban, su búsqueda con una barra de progreso o mostrando mensajes de marketing ofreciendo otros servicios. En cambio, Kayak.com iba mostrando las distintas alternativas que encontraba durante su proceso de búsqueda. Cuando llevaron a cabo una encuesta para entender el comportamiento de los consumidores, se percataron de que -sin importar la búsqueda o tiempo que tardaba el resultado- estos siempre consideraron que la empresa más valiosa era la que mostraba lo que estaban haciendo por ellos. También descubrieron que existía mayor disponibilidad a pagar, mejor percepción de calidad y mayor deseo de usar nuevamente el sitio.

Otro caso relevante fue el de una empresa de Retail, donde mostraban los distintos costos incurridos y margen proyectado para cada producto. Esto produjo que los clientes que estaban buscando ese artículo, se pudieran percatar del potencial margen que otras compañías esperaban por productos similares. En dicho estudio, y en particular con ese producto, la compañía logró incrementar sus ventas en un 26%.

De todas formas, la transparencia operacional no siempre es tan efectiva, pues no todas las compañías están preparadas para mostrarle al mundo de qué están hechas realmente. En esos casos, es necesario reevaluar su propuesta y procesos para producir el cambio si se quiere implementar este concepto.

En ese sentido, se deben tener en cuenta algunos casos, como los siguientes:

• Se muestran procesos que la gente realmente no quiere ver.

• Genera ansiedad en los consumidores.

• Merma nuestra relación de confianza.

• Destruye la “magia” del producto.

• Se exponen ineficiencias en los procesos.

• Muestra que los productos o servicios son inferiores a los de la competencia.

• Muestra poco progreso en nuestros procesos.

• Provoca un impacto negativo en los trabajadores o medioambiente.

• Produce una ilusión de transparencia operacional.

Considerando que la transparencia operacional genera valor a sus clientes y a su organización, las empresas deben considerar distintos puntos en el dise- ño de una estrategia de transparencia.

• Qué mostrar. Un buen punto de partida es comenzar con ciertos procesos que sean fácil de dar a conocer con el menor esfuerzo. Por ejemplo, poner en el techo un espejo tintado para que los clientes puedan apreciar cómo se realizan las terminaciones de los postres de un restaurante. Otro ejemplo es considerar la información que ya tiene disponible en su base de datos y que podría ser apreciada por sus clientes.

• Saber cuándo revelar la información. Los clientes perciben de mejor forma la transparencia operacional cuando está pasando o justo cuando ha terminado el proceso. Volviendo al ejemplo de Kayak. com, los usuarios ven con mejores ojos el descubrir el esfuerzo de la aplicación en la búsqueda de la mejor alternativa de su ticket aéreo, con decenas de aerolíneas, que informarles de antemano que su pasaje se buscará en más de una decena de aerolíneas.

• Cómo revelar la información. La implementación de este proceso se maneja de mejor forma cuando es visual, preferentemente generando ventanas que permitan mostrar al cliente el proceso que se quiere mostrar y que no produzca interrogantes sobre su credibilidad. Asimismo, es mejor recibido por parte de los clientes cuando estas ventanas son preparadas por la empresa proveedora de forma voluntaria. En el caso de tener de tener que implementarlas por nuevas regulaciones, presión de los medios, etc., estas ventanas usualmente no construyen confianza.

Es importante destacar que la transparencia operacional genera mejores resultados cuando permite agregar valor de forma bidireccional. Es decir, a los consumidores conociendo los procesos, y a los colaboradores mostrando cómo producen un producto valioso con su trabajo.

En caso de querer leer el artículo original de Ryan W. Buell sobre Transparencia operacional, este fue publicado en la edición marzo-abril 2019 de la revista Harvard Business Review. https://hbr.org/2019/03/operationaltransparency