Eli Goldratt en su libro “La Meta” nos recuerda que el objetivo central de una empresa es ganar dinero. Puede haber otros, pero ninguno puede lograrse si no gana dinero. En este sentido, muchas compañías se pierden en un bosque de indicadores y descuidan ese objetivo básico y central.

Alcanzar la meta no depende de una sola área o de una sola función. En estricto rigor, una empresa es un sistema complejo adaptativo, en el que todo está relacionado con todo. Entonces, por muy bien que se ejecute el Marketing, una deficiente Logística o un pésimo manejo de la caja pueden llevar al fracaso.

Hay modelos con pretensión holística que consisten en varios factores que, si se gestionan en forma eficiente y balanceada, consiguen resultados por sobre el promedio. Son los llamados “modelos de gestión para la excelencia”, tal como el premio Malcom Baldrige en Estados Unidos u otros en Asia, Europa y Latinoamé- rica. Tomaremos el modelo de Chile, que tuvo hace años un Premio Nacional a la Calidad, actualmente en receso. Utilizaremos este modelo para asignar una calificación a una empresa y relacionarla con el tamaño de la oportunidad para reducir costos. Haremos un ejercicio sencillo de cómo impacta una reducción de costos en el resultado final de la empresa, medido como el margen después de descontados los costos y gastos.

Un típico modelo de gestión para la excelencia contempla varios factores que explican los resultados de la empresa. Hay evidencia internacional que sostiene que, en la medida que se realicen en forma excepcional e integrada, estas buenas prácticas de gestión contribuyen a generar resultados sobresalientes, por sobre los competidores directos. En el caso del modelo chileno estos eran los criterios:

• Liderazgo de excelencia: es necesario que el líder motive, genere un “qué hacer” y un “para qué hacer”, que es compartido por todos.

• La gestión de satisfacción de los clientes: implica un conocimiento profundo de quién es el cliente.

• Las personas: la fuerza de trabajo tiene un potencial de aporte mucho más allá de su rendimiento promedio, y alcanzar niveles mayores de desempeño depende de cómo se estimule y se les comprometa.

• La visión estratégica: tan importante como tener planes es la coherencia de estos y la forma cómo se desarrollan, cómo se involucra al máximo de actores en su formulación y en el compromiso con los resultados buscados y, finalmente, cómo los resultados se monitorean para prevenir desviaciones y/o ajustarlos.

• La gestión de procesos: las personas se coordinan de acuerdo al proceso; los jefes están para entrenar a las personas en el proceso y resolver las dificultades que se les presentan.

• La labor de convertir datos en información: cómo la información es utilizada para alinear los procesos con los objetivos organizacionales pasa a ser factor clave de éxito.

• Las necesidades de la comunidad: para que exista continuidad en las operaciones, la organización debe identificar, entender y satisfacer las necesidades de la comunidad que la rodea.

• Los resultados: además de los financieros, otros dicen relación con la satisfacción de clientes, con el desarrollo y satisfacción del personal, con la gestión de proveedores, y con los resultados en responsabilidad social. Aquí nos concentraremos en resultados financieros exclusivamente.

Los modelos de gestión para la excelencia asignan puntajes (usualmente de 1 a 1.000). Para ello, cuentan con guías detalladas que sirven como instrumentos de auto-evaluación y con un equipo de examinadores y jueces altamente capacitados, con un proceso riguroso de revisiones orientado a obtener un consenso en las calificaciones.

La Fig. 1 muestra un ejemplo de evaluación. En la primera columna se listan los criterios y subcriterios. En la segunda y tercera los puntajes máximos. La cuarta columna muestra los puntajes que obtuvo una empresa real. Finalmente, la última columna muestra la diferencia (o “gap”) entre el puntaje máximo y el real obtenido por la empresa. Si se presta atención a los totales, el total máximo es 1.000 puntos, pero el real obtenido por la empresa del ejemplo es 653 puntos en total.

Intuitivamente, una empresa que obtiene un alto puntaje tiene menores oportunidades de mejoramiento que una empresa que obtenga un puntaje bajo, porque ha recorrido el camino del mejoramiento continuo y cada vez es más difícil conseguir un punto más de mejora. Por el contrario, una empresa con un puntaje bajo tiene mayores oportunidades de hacer más con menos. Mejorar la calidad y la productividad de los procesos puede expresarse en función de los costos. Imaginemos una empresa cuya logística es convencional con un proceso de order fulfillment que presenta varios “desperdicios” en forma de errores, demoras, reprocesos, actividades que no agregan valor, cuellos de botella, excesivo movimiento y sobre-stock. Un ejemplo dramático son los inventarios inmovilizados, que ocupan espacio y son una fuente de costos innecesarios, impactando en un 20% a un 25% por conceptos de costos de capital y otros. Estos desperdicios agregan costos, no valor (autores han estimado que el total de los costos evitables se sitúa entre 15% a 20% de las ventas).

El autor asignó puntajes a diversas empresas de distinto tama- ño, en el marco de proyectos de consultoría. Los resultados se muestran en el gráfico de la Fig. 2, que incluye los puntajes de 19 empresas reales; en el eje Y se muestra el puntaje y en el eje X el tamaño de la oportunidad o, en otras palabras, en cuánto se pueden reducir los costos de administración y ventas, expresado en porcentajes estimados por el autor. Cada punto representa una empresa distinta. Por regresión no lineal encontramos una curva representativa, como se muestra en el gráfico.

La empresa del ejemplo (653 puntos) tiene, según este gráfico, una oportunidad teórica de reducir costos de administración y ventas (Sales, General and Administrative Expenses, SG&A) en aprox. 10%. Supongamos que una empresa de clase mundial tiene un 3% de potencial de reducción de gastos de administración y ventas. Por lo tanto, la empresa del ejemplo para llegar a un nivel de clase mundial tiene aún 7% de potencial de mejora. Hagamos un ejercicio sencillo. Supongamos que la empresa vende (en millones de $US) 320 anuales, con un costo de productos vendidos de 210, por lo que su margen bruto es 110, un 34% de las ventas. Supongamos además que su SG&A es 80, por lo que su beneficio antes de intereses e impuestos (EBIT, earnings before interest and taxes) es 30 millones de dólares anuales, un 9.4% de las ventas.

Si la empresa del ejemplo puede reducir su SG&A en 7%, es decir, en 5.6 millones de dólares anuales, su nuevo SG&A sería 74.4 y su EBIT aumentaría de 30 a 35.6 millones de dólares anuales, ¡un aumento de 18.6%! (Fig. 3). En tiempos en donde es difícil aumentar las ventas, volver la mirada a los costos y gastos puede tener un enorme impacto en las utilidades. ¡Mire a su alrededor!