Después de la II Guerra Mundial, se hablaba de gestión de materiales y distribución física. Fue la práctica de las empresas la que mostró la necesidad de convergencia. Funciones antes separadas y probablemente antagonistas formaron progresivamente parte de un solo proceso. El libro de Donald Bowersox “Logistics Management” (1979) recogió estas experiencias y describió la Logística como un quehacer destinado a entregar valor al cliente.

En la práctica (¡nuevamente la práctica!), los gerentes de Logística se veían enfrentados a la necesidad de trabajar con proveedores y clientes. Y, por cierto, con otras empresas de servicios, tales como agencias de aduana, puertos y embarcadores. A fines del siglo XX se hablaba fuertemente de globalización: los proveedores podían estar al otro lado del planeta y era necesario gestionar esas cadenas de abastecimiento.

Así se fue acuñando el concepto de cadena de suministro o “supply chain”. La gestión de cadenas de suministro era el nuevo campo de batalla. Se decía que la competencia del futuro sería entre cadenas de suministro y no entre empresas aisladas.

En distintas industrias sugieron versiones de SCM. En la industria textil, Quick Response. En la industria de retailing, Efficient Customer Response (ECR). En la industria automotriz, Lean Enterprise. Surgieron también guías para la acción, como CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) y modelos conceptuales, como SCOR (Supply Chain Operations Reference Model). Aparecieron buenas prácticas, como las publicadas por APQC y el council CSCMP. Universidades y consultoras desarrollaron métodos y afinaron herramientas, tales como guías para implementar S&OP (Sales and Operations Planning).

Terminando el siglo XX, los conceptos de personalización masiva (“mass customization”), postergación de la personalización de productos (“postponement”), competencia a base de reducción del tiempo (“time-based competition”) ganaban terreno y su implementación condicionaba el diseño de las cadenas de suministro tradicionales.

Entonces, apareció Dell y mostró que la configuración de la cadena de suministro con el enfoque de “make-to-assemble” podía reducir drásticamente los tiempos de respuesta y los inventarios desde meses a horas. El comercio electrónico dió otro impulso, a horcajadas de la tecnología. Apareció Amazon y el resto es historia.

La moderna tecnología de información y comunicaciones puso alas al desarrollo de SCM. La banda ancha, la aplicación de la Ley de Moore y la encriptación de los datos son solo algunos factores que han habilitado el comercio electrónico y, con ello, la necesidad de coordinar proveedores, distribuidores, productores y clientes.

Los clientes, por su parte, incorporaron los teléfonos a sus vidas. Bill Gates prefiere hablar de “computadores de mano” en vez de “telé- fonos”. A través de estos aparatos las personas pueden comprar, comunicarse, divertirse, sacar fotografías, enviar correos electrónicos y ¡hasta! llamar por teléfono. El 14% de las ventas minoristas de Estados Unidos se realizan por el canal electrónico y cada día más a través de los “computadores de mano”. El 44% de esas ventas son de Amazon.

Tecnologías disruptivas y modelos de colaboración están ampliando los límites de lo que hoy conocemos como Supply Chain Management. En el mundo de las Operaciones, el cambio ya está sucediendo.

Amazon y otros aprovecharon la moderna tecnología y supieron sintonizar con clientes cada vez más calificados, exigentes y apurados. Millones de SKU son distribuidos día a día a clientes repartidos a lo largo y ancho del planeta. Y la vara se coloca cada vez más alto. Las entregas en una hora son un símbolo de los nuevos tiempos, a los que no todas las viejas empresas se están pudiendo adaptar. La bancarrota de Toys-R-Us y Sears son ejemplos de ello. Anticipándose, Wal-Mart se redefinió como “empresa digital con tiendas”.

Pero no todo es miel sobre hojuelas. Nuestros modelos de SCM suelen suponer competencia perfecta (los distintos actores de la cadena tienen igual peso y tratamos de maximizar el nivel de servicio minimizando tiempos y costos), pero lo que está ocurriendo es muy distinto: estamos asistiendo al retorno del proteccionismo. El Brexit y la llamada “guerra comercial” entre USA y China tienen impacto en los mercados y afectan a la gestión de cadenas de suministro globales.

Además, la concentración económica plantea asimetrías de poder en una cadena de suministro. Un comprador fuerte (como una cadena de supermercados) puede fijar precios y condiciones de pago abusivas a pequeños proveedores, lo que haría inestable una SCM en el largo plazo. El peligro es que en una economía concentrada los grandes actores pueden influir en las reglas del juego en su favor, lo que el premio Nobel George Stigliz llamaba “la captura del regulador”. Esto está ocurriendo hoy en varios mercados, haciendo difícil y hasta heroica la lucha de las pequeñas empresas por sobrevivir.

También está ocurriendo que estamos aprendiendo a utilizar las economías colaborativas o “sharing economies”, tipo Uber. Están surgiendo aplicaciones para compartir espacios de almacenamiento y hay propuestas para llevar este modelo a los servicios de transporte de carga.

Todo lo que ocurra a la sociedad y a los negocios estará condicionado por la Cuarta Revolución Industrial, un tsunami tecnológico que está llegando a nuestras playas. La Internet de las Cosas, la impresión aditiva, el blockchain, la robotización y la inteligencia artificial son algunas olas de este tsunami. En el futuro se agregará la computación cuántica y otras innovaciones que están naciendo en laboratorios de investigación o esbozadas en servilletas. Todo esto ampliará los límites de lo que hoy conocemos como SCM. Por ejemplo, tal vez en el futuro sea el propio cliente quien imprima sus propios productos en casa y sea necesario deconstruir, en vez de integrar actores en la cadena.

Los modelos de SCM suponían que las entidades que conformaban la cadena eran estables. Sin embargo, Uber, Airbn y otras están transformando el mundo del trabajo. En las entregas de la última milla, por ejemplo, una dueña de casa podrá, en el camino al colegio de su hijo, entregar un paquete y cobrar por entrega. La consultora McKinsey estima que solo en Estados Unidos y Europa entre el 20% y 30% de la fuerza de trabajo son proveedores de economías colaborativas.

Sostengo que más que “cadenas de suministro” debiéramos hablar de redes de valor centradas en el cliente. Para tener éxito en entornos turbulentos y volátiles, será necesario pensar en redes de colaboración, con algunos nodos estables y otros inestables, con algunas relaciones de colaboración fijas y otras variables, con stakeholders directos (como proveedores y distribuidores) y otros indirectos (como el gobierno y las comunidades).

En la primera revolución industrial el cambio de las máquinas a vapor por la electricidad debe haber sido difícil, doloroso y caro. Algunos apedrearon las fábricas que incorporaban los telares mecánicos y salían a las calles a manifestar su descontento.

La historia se repite. Hoy vivimos otro cambio de época y nada volverá a ser lo mismo. Al menos, en el mundo de las Operaciones, sabemos que el cambio ya está sucediendo.