Gran parte del éxito de la subcontratación y de los servicios transitorios, está en qué tan calificados y adaptativos son los trabajadores contratados o subcontratados para cumplir no solo con la eficiencia sino con la eficacia en las tareas delegadas o suministradas; es decir, que los productos y servicios conserven el sello estratégico y valores de la organización principal o usuaria. Esto es percibido por los clientes, y si no hay una adecuada administración puede darse una suerte de “ruleta rusa”.

La subcontratación y los servicios transitorios imponen una condición al capital humano tercerizado: deben tener las competencias para justificar la eficiencia y eficacia de sus actividades, ya que impactan la cadena de valor en la producción de un producto o prestación de un servicio. Las improvisaciones son costosas para la empresa que recibe esa mano de obra, no solo en la rentabilidad inmediata, sino en la experiencia del cliente.

Luego, el trabajador contratado o subcontratado debe tener competencias técnicas y habilidades blandas en materia productiva, contable, marketing, seguridad y de cualquier área requerida. También lo es, que los trabajadores tercerizados deben absorber la cultura de la organización contratante y de la usuaria; más aún, cuando desarrollan la actividad principal. De tal modo, debe existir una actividad especializada, con el matiz de las políticas y propuesta de valor que se desarrolle en conjunto por ambas empresas: la principal con la subcontratada y la usuaria con la EST.

Es aquí donde la empresa externa tiene una labor relevante, que en el ejercicio de la dependencia y subordinación de sus trabajadores, debe hacer frente a la actividad encomendada sumando valor. En otras palabras, no solo suministra y gestiona el capital humano, sino va más allá: lo administra para cumplir el compromiso civil contractual con la principal y usuaria, con calidad y en los tiempos comprometidos. De ahí la importancia de una fidelización del trabajador externo, tanto de la empresa a quien pertenece, como de quien lo suma a su proceso productivo, claro, sin traspasar la delgada línea de la pertenencia de la relación laboral.

En el mundo de la externalización, la moraleja es “no importa lo que hagas, sino cómo lo haces”.

Está claro que al tercerizar una labor productiva, la calidad del producto y servicio es vital; por ello debemos compensar la mano de obra calificada con una retribución competitiva. Parecida a la que reciben los trabajadores contratados por la empresa mandante.

Si bien hay que pagar un precio por la externalización (a cargo de la empresa principal o usuaria) y asumir costos de esta (contratista, subcontratista o EST), también lo es que no debe absorberlo el trabajador que desempeña la externalización. De ahí la discusión si habría trabajadores de “primera” y “segunda”, a pesar de que son parte de la misma cadena de valor en la producción de un bien y servicio en donde está en juego el prestigio de la marca; incluso, se habla de “destrucción” de fuentes de trabajo contratado directamente por la empresa y que se traspasa al outsourcing o a la EST.

La visión es fidelizar a todos quienes tienen en sus manos la realización de la propuesta de valor, no solo con dinero, también con otros incentivos de motivación, reconocimiento y bienestar de los trabajadores. La lógica es asegurar la coherencia entre dicha propuesta de valor y la satisfacción del cliente, esto, con respecto a la pertenencia de la relación laboral y más allá de las obligaciones que impone la regulación de la externalización.

Por otra parte, si bien las prácticas de subcontratación y suministro nacen para apoyar las actividades complementarias de las empresas, lo que conlleva a aplicarse en cuerpo y alma a su “core competency”, también se observa en el mercado un exceso de intervencionismo en la actividad esencial de la empresa principal y usuaria. Con esto, se pierde legitimidad y competitividad.

Es como si el sabor de los pasteles que horneo, fuera la punta de lanza que me diferencia frente a la competencia y, una vez posicionado, después me dedicara a comprar los pasteles a un tercero para su venta. De seguro, ahorraría costos y más si opero con economías de escala; pero no solo perdería “el sabor de mi marca”, también desnaturalizaría mi propuesta de valor, y en el camino dejaría abandonados a clientes que estarían dispuestos a pagar más por el sabor de “mis” pasteles. Así, me convierto en un mero vendedor promedio de pasteles y, embelesado por la externalización, capaz que también subcontrataría la fuerza de venta. ¿Qué sería mío? Solo, posiblemente, un remoto pasado exitoso y hoy a merced de las turbulentas ventajas competitivas de mis adversarios, con alto riesgo a desaparecer y con un conformismo sin liderazgo.

De tal modo, las empresas nunca deben “pasar a otro” lo que las hace únicas. Porque “ese otro”, no tiene en el cuerpo su historia y pasión por hornear pasteles, en donde su misión, visión y valores son parte de su ADN, dado que la diferenciación es parte de su vida exitosa.

También es relevante estar atento a la supervisión de las tareas accesorias de la empresa que ha externalizado, porque aunque no sean la esencia de su negocio, ciertamente son parte de sus procesos productivos de los bienes y servicios ofrecidos a “sus clientes”. ¡Cuidado! Ellos son sensibles, no tolerarán un mal trato del guardia, un pésimo aseo de las instalaciones, atrasos en el transporte y logística. Luego, todo forma parte de la cadena de valor y, si bien la delegación de actividades garantiza eficiencia, también lo que debemos “administrar” es su vigilancia para asegurar la calidad, el ajuste y el acabado del producto o servicio. De esta forma, ya estamos fidelizando y haciendo sustentable la propuesta de valor.

En el artículo “Outsourcing: Where Will You Draw the Line?”, en la revista Harvard Business Review, de agosto de 2009, aparece la siguiente anécdota: “…

Con su proyecto Dreamliner 787, Boeing buscó un nuevo enfoque para la ingeniería y producción, relegando más trabajo a los proveedores de mano de obra y manteniendo la integración final a sí mismo. Pero a Boeing le resultó difícil hacer un seguimiento de los horarios de dichos proveedores y asegurarse de que las piezas de los diferentes proveedores se ajustaran como era debido. Las bien conocidas demoras que han resultado llevaron a Boeing este verano a contratar con proveedores clave y recuperar un control más estricto sobre la cadena de suministro…”

Para finalizar, diré que las prácticas de externalización en Chile, tal y como pasa en otras latitudes, fluctúan según las circunstancias económicas y de regulación que se viven; pero cierto lo es que ya sea en el “peak” o en el “sótano” del mercado, la mano de obra debe ser calificada y retribuida como tal. Si bien es relevante la rentabilidad, esta se logra con las compras de los clientes fidelizados que han experimentado la diferenciación de bienes y servicios ofertados, cuya calidad es el corazón de la ventaja competitiva.

De ahí, que el core competency es como una bandera que solo debe ser izada por quien le pertenece y ha construido desde que fue solo una idea de emprendimiento y, por supuesto, robustecido por las áreas anexas que lo soportan y que, en conjunto, pertenecen a la misma cadena de valor.