Osvaldo Lagos, Jefe Centro de Distribución Copec: “Con la plataforma de e-commerce reduciremos a cero el margen de error” Osvaldo Lagos. ¿Cómo manejan la logística de los insumos que no están relacionados con el negocio de combustibles? El core de negocios de Copec es la distribución de combustibles y lubricantes, por tal motivo para nuestra área es bastante desafiante poder apoyar al giro principal de la compañía. Sin embargo, nuestro trabajo es fundamental, ya que en este CD contamos con siete mil ítems, que básicamente son todos los productos que existen en una estación de servicios, excepto el combustible: surtidores, uniformes, zapatos, documentación tributaria y promociones, entre otros. Por ende, somos un apoyo fundamental a la venta del insumo principal de Copec.
Además, nuestra filial Arcoprime Ltda. es la encargada de operar las tiendas Pronto que maneja, entre otras cosas, la logística de todos los productos perecibles.
¿Qué retos implica este proceso? Es un reto bastante complejo, ya que hay que tener en cuenta que tenemos solo un CD, ubicado en Santiago, que debe operar la totalidad del proceso logístico a nivel nacional. Por tal motivo, debemos cumplir ciertas características primordiales: tiempos precisos, un SLA razonable y un costo eficiente.
En el caso de las promociones (por ejemplo de copas, mochilas o paraguas), el desafío es muy grande, ya que este ítem no forma parte de nuestro negocio habitual. Es decir, la ejecución de estas campañas acotadas constituye una estrategia adicional a nuestro trabajo cotidiano.
¿Qué medidas están implementando para enfrentar estos desafíos? Recientemente, el Gerente General de Copec nos solicitó hacer un giro en nuestra área y que en el corto plazo nos transformemos en una unidad de negocios. El objetivo es dejar de ser un gasto y pasar a aportar al ítem de ganancias de la compañía, y a eso estamos abocados en estos momentos. La idea es que al menos logremos autofinanciarnos. A esto se suma también que estamos planificando la implementación de una plataforma de e-commerce para los concesionarios, la cual queremos reemplazar por el actual servicio de call center que existe para esos fines.
¿Con qué infraestructura y tecnología apoyan los procesos de almacenaje, distribución y transporte? Contamos con 17 mil m2 en patio y 4 mil m2 techados, a lo que se suman más de 7 mil m2 de almacenamiento externo que tenemos en Bodegas San Francisco, en Maipú. Actualmente, manejamos 11.700 posiciones de almacenaje en distintas categorías denominadas UDA (Unidad de Almacenamiento) tales como pallets y racks de tamaños pequeños y medianos. A esto se suman sistemas de radiofrecuencia y de PDA para el seguimiento de las entregas, entre otros, y además estamos buscando herramientas que nos permitan mejorar la distribución de los fletes para optimizar las rutas. La distribución a las plantas y estaciones de servicios se hace de forma semanal con camiones de flota propios y de terceros, a lo cual se suman dos grandes empresas de courier que apoyan el trabajo de distribución a nivel regional.
¿Cuáles son las claves para reducir los costos fijos del sector logístico? El aspecto fundamental es establecer un orden en la toma de pedidos; la idea es lograr una frecuencia exacta en los pedidos y generar masa crítica. Hasta hoy hemos sido bastante eficaces en el abastecimiento de todas las estaciones de servicio, sin importar mayormente el cómo lo hemos logrado; pero el objetivo es que este factor sea relevante. Para eso tenemos que hacer un trabajo mancomunado, que va desde el concesionario, el CD y hasta la administración, a fin de poder ordenar este sistema y hacer pedidos que nos permitan conseguir una frecuencia y un compromiso de entrega al cliente y que estos, a su vez, sepan cómo programarse.
¿De qué manera pronostican la demanda? Debido a que prácticamente todos nuestros artículos no llegan hasta el consumidor final, resulta muy difícil programar la demanda. Es bastante complejo saber, por ejemplo, cuántos zapatos de trabajo necesitará un concesionario en particular. Lo que sí sabemos con certeza es que existen puntos altos de demanda y por tal motivo hemos creado un programa que se llama “plan peak”, mediante el cual podemos anticiparnos a los fines de semana largos y abastecer a nuestros clientes en fechas de fuerte demanda como esas, donde la afluencia de público crece exponencialmente.
¿Cómo manejan la logística inversa? En general, en nuestro caso las devoluciones solo se aplican en el caso de las promociones; la campaña puntual termina y en dichos casos nos devuelven los excedentes. Para nosotros es muy importante que dichos productos estén exhibidos en las estaciones de servicio, motivo por el cual debemos preocuparnos de que el concesionario siempre mantenga el stock.
La logística inversa es un tema complejo; me parece que a nivel de la industria constituye un desafío que no ha sido bien abordado. El pasar a retirar productos siempre va a ser complicado, ya que evidentemente es solo un costo asociado. En nuestro caso, la logística inversa es manejada por los couriers en regiones y ellos no han podido resolver esta problemática. Es un tema sobre el cual estamos trabajando y analizamos la mejor opción para poder optimizarlo.
¿Qué indicadores de gestión utilizan para medir la eficiencia de sus procesos logísticos? Para el CD el indicador más importante está referido al manejo de los SLA de entrega. En ese sentido, nuestro objetivo es cumplir con el suministro en Región Metropolitana en un plazo de 48 horas y en regiones entre 72 y 96 horas, dependiendo de la distancia. Otros indicadores relevantes están asociados a nivel de inventario y de stock. El CD no posee procesos productivos, nosotros simplemente recibimos productos, almacenamos y despachamos, y la administración del espacio para estas tareas es relevante, por lo tanto no podemos optimizar la cadena de suministros; por ejemplo, los uniformes se fabrican en China y los bidones los elabora nuestro proveedor. Me parece que en este punto lo más importante es contar siempre con proveedores confiables que cumplan su labor, ofrezcan productos de calidad y no generen quiebres de stock.
¿Cómo evalúa su gestión en estos años? Desde que se llevan a cabo las encuestas de clima laboral internas, nuestra área se ha mantenido en el top tres y en una ocasión logramos ocupar el primer lugar. En ese sentido, lo más valioso para mí es el capital humano; con un equipo comprometido en un objetivo común se puede hacer cualquier cosa. El CD cuenta con un personal extraordinario.
¿Qué objetivos tienen planeados desarrollar a corto plazo? En el corto plazo, lo más relevante es lograr integrar la plataforma de ecommerce entre julio y agosto; con este proyecto vamos a lograr reducir a cero el margen de error. Además, estamos abocados a la implementación de los fletes y la puesta en marcha de la unidad de negocios. |