Walmart posee varios formatos de tienda y categorías de productos. ¿Cómo manejan la Logística?
Debido a la dispersión geográfica, a nuestra propuesta multiformato y a las diferentes categorías de productos que manejamos, nuestra red logística cuenta en la RM con tres centros de distribución (CD) principales (de los cuales uno se enfoca al e-commerce, y los otros a marcas propias), además de tres CD regionales (Antofagasta, Chillán y Temuco), cada uno de los cuales apunta a diferentes categorías, las que subdividimos en consumo masivo comestible y no comestible, perecederos frescos y congelados, y mercaderías generales.

Estas instalaciones tienen diferentes estrategias de distribución que se adaptan a las necesidades de los diferentes formatos y realidades de servicio que manejamos, tales como flujo continuo, inventarios, distribución de unidades y otras subdistribuciones internas, que tienen por objetivo hacer más eficiente el uso de los CDs.

¿Tienen un departamento de Supply Chain?
Sí, es una de las áreas clave para nuestra operación y se encarga de tomar el plan financiero-comercial expresado en las ventas y transformarlo en variables logísticas, considerando cuatro factores importantes: capacidades logísticas (tanto en CDs como en flota de transporte); capacidades en tiendas; estacionalidades/campañas; y trabajo colaborativo “end-to-end”, para asegurar que las acciones estén coordinadas con los proveedores hasta el momento de la venta.

¿Cuáles son los principales desafíos que enfrentan en Chile y no en otros países?
Una de las diferencias con EE.UU. u otros países del hemisferio norte es que, por ejemplo, ellos tienen una estacionalidad marcada en verano y otra, en Navidad (invierno), a diferencia de lo que ocurre en Chile, donde todo se concentra en el mismo período, durante el que llegamos a tener hasta 12 categorías compitiendo por un espacio en las tiendas, por un lapso de venta muy corto y que puede llegar a volúmenes del doble del normal.

Otra situación que difiere son las estacionalidades dentro del mes. Así por ejemplo, mientras en EE.UU. el pago es semanal o quincenal, en la mayoría de los países es mensual, generando un peak de ventas atípico, que hay que manejar con una estrategia por excepción, manipulando parámetros en el sistema.

¿Y en transporte?
Es otro de los desafíos que debemos enfrentar y que es mucho más complejo, ya que debemos administrar una flota con múltiples restricciones, como por ejemplo, de circulación, tamaño del camión, necesidad de plataforma en la tienda, requerimientos multitemperaturas o de hasta ocho rutas para productos congelados; todo esto junto con la coordinación de la distribución desde los ocho centros a todo el país, a través de cinco tipos de camiones/trailers diferentes.

En cambio, en EE.UU., la gran mayoría de la flota son trailers de 53 pies, dado que el formato hipermercado representa más de un 95% del negocio.

¿Con qué tecnologías apoyan este proceso de distribución?
Es destacable el profesionalismo que hemos alcanzado en el manejo de nuestro transporte. Para ello pusimos en marcha un proceso de seguimiento satelital en ruta, que nos permite implementar acciones preventivas, proactivas y una trazabilidad a detalle, que redujo drásticamente las pérdidas en el trayecto. Además, nuestra área de Ingeniería e Innovación monitorea nuestra red a través de la evolución de las categorías con vistas de 5 a 10 años, y tiene por finalidad el desarrollo de proyectos y procesos internos con aprobación corporativa, de acuerdo a las normativas y regulaciones de Chile, para la construcción de un nuevo centro de distribución, la ampliación de los existentes y/o la incorporación de nuevas tecnologías que aseguren eficiencia y un mejor servicio.

Y como ya alcanzamos un nivel de madurez en lo que a distribución se refiere, quisimos mejorar la calidad en servicio, eficiencia y tecnología, por lo que iniciamos un proceso de innovación abierta, donde lanzamos nuestras necesidades de innovación al mercado en tres líneas definidas, quedando sorprendidos con la cantidad de start-ups, empresas medianas o grandes, que presentaron sus propuestas y que a la fecha, estamos evaluando para definir su implementación.

En las ventas Retail, ¿qué complejidades logísticas deben sortear?
Inevitablemente existe una intersección entre el negocio offline y online, que se debe apalancar con las capacidades logísticas existentes y el desarrollo de nuevas. Esto, dado que coexistirán ambos escenarios. En tal sentido, podemos ver cómo los hábitos de consumo e infraestructura de distribución instaladas generan distintas velocidades de penetración y transición del modelo offline al online.

El desafío es transitar este proceso lo más rápido, creciendo más que el mercado y en forma eficiente, por lo que toda nuestra energía estará enfocada en el desarrollo de la distribución online. A su vez, cuando terminemos nuestra reingeniería de la red logística, trabajaremos para reducir los días de inventario, volumen en nuestras tiendas y operar más eficientemente en el offline, lo que nos permitirá apalancar la transición.

¿Qué medidas han implementado para enfrentar estos desafíos?
La medida principal fue la reingeniería de la red logística, en donde el nuevo centro de distribución, “El Peñón”, juega un rol importante para el canal offline, ya que nos dará mayor capacidad y nos permitirá reordenar los flujos hacia las tiendas. A esta estrategia la denominamos “Adecuar la Logística a los Formatos”, en lugar que los “Formatos se adecuen a la Logística”, y nos permitirá dar un salto de calidad en el servicio y eficiencia de cara a nuestras tiendas. Este CD ampliará las capacidades de forma importante de nuestro negocio online.

Además, estamos analizando alternativas de automatización más orientadas a aumentar la densidad de distribución, o sea que fluya una mayor cantidad de cajas en los mismos metros cuadrados y estamos integrando toda la cadena para que cada eslabón del proceso tenga su software de gestión. Estamos a un 90% en esta línea y nos está dando muy buenos resultados.

Asimismo, estamos en contacto a nivel nacional e internacional con las tendencias y en permanente búsqueda de aplicarlas en nuestra operación. La complejidad está en diseñar planes, estrategias y tomar decisiones en un mundo “VUCA” (del inglés “Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity”), situación que estamos viviendo, sin duda, en el retail moderno.

¿Qué indicadores utilizan para medir la eficiencia de sus procesos?
Para medir el nivel de servicio en tienda, utilizamos el Instock, esto es, el surtido total que tiene activo la tienda versus el que realmente hay. Ese número se cruza con los días de inventario, en donde buscamos maximizar el Instock, minimizando el inventario. La exactitud del Forecast es otro indicador que seguimos, al igual que el OTIF (On Time in Full), que se refiere a que nuestros proveedores nos entreguen en el momento acordado cada orden de compra. También evaluamos el Fillrate, que representa el pedido al proveedor versus lo recibido, variable muy importante porque afecta a todas las otras de la cadena.

De igual modo, llevamos un ranking y scorecard de la performance general de nuestros proveedores, como velocidad, productividad de los centros de distribución, calidad de la carga, cajas por trailer, el cumplimiento de la planificación de entregas y rutas a nuestras tiendas, entre otros más específicos para cada área. En tanto, el CD de e-commerce mide otras variables, como la completitud del pedido, quiebres de stock y entrega a tiempo. En este negocio, dada la etapa de maduración en la que estamos, monitoreamos más las variables de servicio que las de eficiencia.

Enrique Ostalé, actual CEO para Latinoamérica, afirmó que Walmart quiere ser una empresa digital apoyada por tiendas…
Hoy, dada la cobertura geográfica que tienen nuestras más de 380 tiendas desde Arica a Punta Arenas, y calculando una hora de viaje desde estas, llegamos a un 95% de la población y al 90%, si solo tomamos las tiendas Líder. Estas situaciones implican que nuestra red de operación y distribución es estratégica, pudiendo afirmar que la “última milla tradicional” desde los centros de producción y distribución a los consumidores funciona perfectamente. Ahora estamos enfocados en desarrollar la “última milla moderna”, a través de la que llegamos directamente a los hogares o a las diferentes combinaciones posibles para que un producto llegue al consumidor final.

En síntesis, nuestra posición geográfica y el desarrollo de nuestra red logística es una ventaja competitiva, en la que estamos trabajando para que la experiencia omnicanal esté a la altura de lo que demandan nuestros clientes.

¿Les preocupa la llegada de Amazon.com?
No, ya que tenemos diseñada nuestra propia agenda de trabajo. Amazon será un competidor más y nos motivará a hacer mejor las cosas. En general, miramos a la competencia para entender qué podemos mejorar y, en función de eso, realinear nuestra estrategia. El panorama que vemos es que logísticamente nuestro éxito depende más de nuestras acciones y de la velocidad con la que nos movamos, en relación a Amazon u otros competidores.

¿Cómo están enfrentando el reto de la transformación digital?
Siendo asertivos para captar el talento necesario para afrontar el desafío y buscando diversas formas de partnerships con start-ups o por medio de crowdsourcing para innovar tecnológicamente y mejorar la eficiencia y el servicio. Entendemos que, en Logística, tenemos mucho esfuerzo y poco rédito en el offline, pero mucho esfuerzo y rédito en el online. Antes trabajábamos con muchos desarrollos propios, pero ahora estamos usando plataformas existentes, que nos permiten acelerar el proceso y dar una experiencia de compra digital. Después de todo, el negocio online es un servicio logístico.