Rodolfo Torres-Rabello.

El mundo de las Operaciones se desarrolla en dos planos. El primero ocurre en el día a día del mundo logístico: es el terreno de los jefes y gerentes de Logística. El segundo, transcurre en la esfera estratégica: es el terreno de los gerentes, directores o vicepresidentes de Supply Chain Management. En ambos planos hay una contradicción vital: un mayor servicio requiere mayores recursos, pero las empresas no están dispuestas a aumentar sus costos logísticos.

Una clara tendencia es una mayor exigencia por servicios junto con presiones por disminuir los costos. Esta tendencia no es nueva, pero lo nuevo es la velocidad y profundidad con la que se producen los cambios. Y eso es lo que viviremos en 2018 y en los años venideros.

Una poderosa fuente de pedidos que exige altos niveles de servicio es el comercio electrónico. En América Latina, el 20% de las compras se realizan electrónicamente. Según estudios de IDC, citados por la revista América Economía, se estima que en 2018 las ventas on-line superarán los US$100 millones, lo que representa un aumento de 117% respecto de 2014. Es el único canal que está creciendo a tasas de dos dígitos anuales, impulsado por los hábitos de compra de las nuevas generaciones, atractivas ofertas y una creciente seguridad de las transacciones. ¿Cómo eran las operaciones logísticas de bajo costo? Probablemente, las operaciones tradicionales estaban más preocupadas de los costos que del servicio al cliente. El mercado aceptaba que se distribuyeran pallets completos (pocas líneas, alto volumen) y los clientes no demandaban requerimientos especiales, no exigían altos niveles de OTIF y no imponían restricciones horarias.

Pero nada de esto ocurre en el e-business: por el contrario, los pedidos que llegan por este canal obligan a tener un área dedicada en el Centro de Distribución con la capacidad de recibir pedidos pequeños (pocas líneas, bajo volumen) y en cualquier momento (sin horarios de corte). Si, además, la propuesta de valor de la empresa es entregar a domicilio se requiere un servicio especial de distribución capilar. Si la distribución es en el centro de las ciudades, será necesario disponer de vehículos pequeños eléctricos porque -sinceramente- los drones no son hoy una solución práctica. Así que más servicio significa más costos.

Las cosas serían sencillas si el proceso logístico tuviera que soportar la venta de uno o dos canales. Pero la tendencia hoy es multicanal, donde el cliente busca una experiencia completa desde la compra hasta la recepción del producto. Desde el punto de vista logístico, esto implica una enorme complejidad, no solo porque se reciben pedidos de distintas fuentes, sino también porque hay procesos administrativos y de logística en reversa de los que hay que hacerse cargo.

El dilema costo v/s servicio se ve dramáticamente reflejado en compañías que manejan rígidamente sus presupuestos. En esas compa- ñías el presupuesto logístico quedó plasmado en el último trimestre de 2017, pero durante 2018 se recibirán nuevos requerimientos de servicio, que probablemente no estaban con templados. Lo anterior es válido, tanto si la propia empresa emprende su operación logística como si la realiza un 3PL.

Y los desafíos no se detienen aquí. Los clientes saben que Amazon es capaz de entregar productos frescos en Dallas en 2 horas y en Madrid en 1 hora, así que las áreas de Logística recibirán presiones por reducir sus tiempos de entrega. La tendencia de una distribución en el mismo día (same day delivery) se impone con fuerza, a la sombra del fantasma de Amazon.

En los comienzos del Supply Chain Management se realizaron algunas simulaciones que demostraban la conveniencia de acortar la cadena. Eso ha venido ocurriendo en la práctica a pequeña escala. Pero hoy, las grandes empresas manufactureras están mostrando interés en llegar directamente a los consumidores (DTC, Direct to Consumer). Nike está apostando a que este canal crezca un 250% en los próximos 5 años. En la industria automotriz la empresa Tesla también apuesta por vender directamente a sus clientes. Si esta tendencia continúa, entonces muchos distribuidores verán amenazados sus tradicionales modelos de negocio. Y será una nueva oportunidad para los Operadores Logísticos (3PL), de manera que ya estamos empezando a observar movimientos hacia la reconfiguración de redes globales de distribución.

Por otra parte, la industria de retailing nos ha acostumbrado a pensar que la producción, la compra de productos y la distribución son cosas separadas. Se produce en China, se compra en las oficinas del piso 14 de algún edificio importante y se distribuye en los Centros de Distribución de los suburbios. Esta separación ya no será válida dentro de poco, cuando el pedido de un cliente se transmita a un software de diseño y este gatille una impresión 3D cerca del punto de consumo o en las mismas instalaciones del cliente. Esa integración de manufactura y logística no es extraña en otras industrias, por ejemplo en la industria minera, donde la producción y el transporte de mineral son parte de un solo proceso integrado.

Los desafíos para la gestión de cadenas de suministro no se detienen aquí: aunque la digitalización de Supply Chain no es un acontecimiento nuevo, su profundización y la velocidad en que se producen los cambios sí lo es. Ya hay antecedentes de adopción de blockchain y de advanced analytics, y no será extraño recibir pronto noticias de aplicaciones de realidad aumentada y de inteligencia artificial.

Quizás la parte sencilla de la ecuación sea incorporar tecnología. Porque quizás el gran reto de 2018 sea enfrentar el desafío que implica incorporar y retener talentos en un ambiente multicultural, con diversidad generacional, inclusión, migrantes, personal propio y contratistas, etc.

Hace algunos años el profesor Hau Lee (Universidad de Stanford) distinguió entre cadenas de suministro eficientes y cadenas de suministro con capacidad de respuesta. Lo que estamos viendo hoy (y veremos en los años venideros) es que la hiper-competencia exigirá ambas cosas al mismo tiempo.

El laberinto es intrincado. Sabemos que reducir los costos afecta el servicio: a partir de cierto punto los clientes reclaman y dejan de comprar. Sabemos además que el servicio personalizado y los tiempos ultra-rápidos aumentan los costos. Y sabemos que el sueño de Marketing es lograr “segmentos de a uno”. Parece un dilema sin solución. Quienes lo resuelvan serán los sobrevivientes. Quienes no, serán parte de esta historia.