Por Rodolfo Torres-Rabello.
rodolfo.torres@uai.cl

El término “Industry 4.0” describe, en otras palabras, la Cuarta Revolución Industrial a la que estamos asistiendo. La Primera, estuvo caracterizada por el cambio de producción artesanal a industrial; el telar mecánico y la máquina a vapor fueron tecnologías disruptivas en esa época. La Segunda, vino de la mano de la electricidad. Y la Tercera, de la computación. La Cuarta es la revolución de los sistemas ciber-físicos, tales como los robots y la inteligencia artificial. En cada cambio de época hay ganadores y perdedores. Los grandes perdedores en la primera revolución industrial fueron los caballos: la fuerza animal fue sustituida por máquinas a vapor y las caballerizas vacías se transformaron en viviendas y fábricas. En la cuarta revolución industrial también habrá ganadores y perdedores: muchos oficios y profesiones actuales serán reemplazados por sistemas artificiales, al mismo tiempo que surgirán nuevas profesiones, tales como los científicos de datos y los ingenieros en nanotecnología. Si la primera revolución industrial fue de la fuerza, la cuarta lo es de la inteligencia.

Pero los cambios tecnológicos no se limitan a la manufactura. En efecto, se señala que en la Cuarta Revolución Industrial, “la cadena de valor para la producción puede ser optimizada en todo el ciclo productivo, puesto que las partes y piezas comunican que están terminadas y las próximas etapas, tales como la distribución, pueden estar preparadas”3. En otras palabras, no se trata solo de cambios al interior de la fábrica, sino en toda la cadena del proveedor al cliente. Así, llegamos al concepto de “Supply Chain 4.0”.

Dice McKinsey que en el enfoque Supply Chain 4.0 la gestión de la cadena de suministro aplica las innovaciones de Industry 4.0 para lograr saltos cuánticos en el desempeño y en la satisfacción de los clientes4. De este modo, Supply Chain 4.0 será más rápida, más flexible, más granular, más precisa y más eficiente.

Cuando hablamos de Supply Chain 4.0 no nos referimos a una cadena de suministro tradicional con algo más de tecnología, sino a una solución cualitativamente nueva, capaz de utilizar las nuevas tecnologías en forma innovadora. Es cierto que el futuro trae barcos y camiones autónomos, robots en los Centros de Distribución, drones para las entregas en la útima milla y software predictivo para entregas eficientes; pero no se trata de la mera acumulación de herramientas tecnológicas, sino de su combinación en el marco de nuevos modelos de negocios, para lograr soluciones únicas y probablemente disruptivas.

Dice AtKearney que los gerentes que aspiren a lograr una Supply Chain digital no solo deben focalizarse en su propia función, sino que considerar la digitalización de toda la compañía, sus productos y servicios, y la forma cómo los proveedores, clientes y otros socios comerciales interactúan con la empresa5. Esto significa, según AtKearney, modelos de negocio basados en productos conectados, servicios incrustados, productos compartidos como servicios y distribución omnichannel. Sincronizadamente con ello, cadenas de suministro con planificación digital, abastecimiento digital, manufactura digital y logística digital.

En el paso de una era industrial a otra todo cambia. Las viejas tecnologías son reemplazadas por otras; los exitosos de antaño se arruinan y nacen nuevas industrias; la sociedad completa se ve impactada; y en el intertanto parece reinar la incertidumbre. Dice Philip Evans6 que “para hacer frente a este grado de fluidez e incertidumbre, el estratega necesita volver a los principios básicos. No podemos dar por hecho que las bases tradicionales en las que se apoya la ventaja competitiva vayan a perdurar, ni que la “excelencia” ganada a base de esfuerzo y construida según el modelo de negocio actual sea la destreza indicada para el futuro. No sabemos quiénes serán nuestros competidores futuros, ni cuáles serán los límites actuales de los negocios y de la industria. Necesitamos dar un paso atrás y reconsiderar el vínculo entre tecnología y estrategias de negocios”.

En este sentido, al dar un paso atrás, cabe preguntarse por qué las empresas recurren a cadenas de suministro o, lo que es lo mismo, por qué no se autoabastecen en forma autárquica. La respuesta está en los costos de transacción, una idea elegante propuesta por Ronald Coase en 1937 (“The Nature of the Firm”). Dice Geoffrey Moore que “cuando ese coste de transacción sobrepasa los beneficios que ofrece la externalización, entonces la empresa de éxito tiene que realizar esa función de forma interna. Y esto, evidentemente, hace que amplíe su tamaño (...). El mayor tamaño de la organización y los procesos burocráticos que regulan las transacciones internas empiezan a absorber los beneficios obtenidos. Al final se llega a un punto de equilibrio, en el que el coste de realizar la transacción internamente se aproxima al coste de externalizarla, y el crecimiento de la compañía directamente atribuible a la internalización de cargas de trabajo accesorias, se estanca7”. En ese momento, adquiere sentido la cadena de suministro, que agrupa una serie de actividades secuenciales heterogé- neas, basadas más en el flujo físico que en el de información: abastecimiento, producción, distribución, etc. Afirma Evans que “cuando estas cadenas se hacen más grandes pierden flexibilidad y aumentan los gastos generales”.

Geoffrey Moore ha observado que a partir de los ‘90 los avances informáticos comenzaron a erosionar las bases de poder del modelo empresarial imperante a partir de los ‘60. La industria informá- tica se desarrolló vertiginosamente con un modelo distinto al de la integración vertical y al de la cadena de suministro tradicional, favoreciendo –entre otrosa Intel y sus microprocesadores, a Samsumg en chips de memoria, a Oracle en bases de datos, a IBM en sistemas de gestión, a SAP en aplicaciones de negocio, y muchas otras. Ello fue posible gracias a la estandarización de interfaces, que permitieron reducir los costos de transacción en forma dramática. Pero estos cambios no se limitaron a la industria informática y están impactando a casi todas las otras industrias. Se habla hoy de “deconstrucción” de las cadenas de valor. Más que cadenas rígidas, se trata de redes. Más que cadenas, se trata de ecosistemas. Más que geometría euclidiana, se trata de geometría fractal.

Dice Moore que “no es extraño que los costes de transacción se hayan reducido radicalmente. Todos los gastos generales, los retrasos, los errores, la confusión que generaban sistemas complejos y seres humanos bien intencionados, pero mal informados, todos esos subproductos nocivos están desapareciendo por el desagüe del sistema9”. A medida que los costos de transacción se reducen, los productos se vuelven servicios: muchos prefieren arrendar una bicicleta en vez de comprarse una. Millones usan aplicaciones casi gratuitas en vez de comprar un software. Muchos utilizan soluciones colaborativas tipo Uber o Airbnb. Y esto recién comienza.

En estas tierras movedizas, los profesionales de Supply Chain Management pueden aportar lo que mejor saben hacer: gestionar relaciones entre las distintas partes interesadas o stakeholders (proveedores, clientes y otros), en orden a agregar valor y a reducir costos.