Héctor Meli, Subgerente de Operaciones Centros de Transferencia de Distribuidora Rabié:
Héctor Meli.
¿Qué áreas de negocios maneja actualmente Distribuidora Rabié?
Somos un actor importante en la distribución de una amplia gama de productos a locales minoristas de todo el país (almacenes de barrio o minimarkets), canal que representa el 80% de nuestro negocio. También distribuimos a mercados mayoristas y al canal institucional, pero en menor grado.
Nuestro portafolio de productos se divide en cuatro grandes áreas: Non Food (principalmente, papel higiénico, toallas de papel, detergentes y útiles de aseo); Productos de cuidado personal y perfumería; Food (que incluye todos los alimentos), y Otros (productos como licores, cigarrillos y alimentos de mascotas).
¿Cómo describiría su estrategia logística?
A nivel de entrada, todos los productos que comercializamos se adquieren en el mercado nacional. En tanto, a nivel de salida se distribuye a la Región Metropolitana, V Región y parte de la IV y VI regiones; todo desde Santiago, donde tenemos un centro de distribución con 18.000 m2 y cerca de 18.000 posiciones de racks.
Para el resto del país tenemos nueve centros de transferencia (CT): Antofagasta, Copiapó, Coquimbo, Curicó, Talca, Chillán, Temuco, Puerto Montt y Chiloé. Para los centros en Copiapó, Curicó, y Chiloé, el 100% de los productos salen desde Santiago, mientras que para los otros, la distribución es mixta, ya que una parte de los productos se despacha de los CT y el resto es enviado consolidado desde el CD en Santiago, y repartido durante la ruta.
En relación a los productos, actualmente manejamos cerca de 5.000 artículos, y diariamente movemos por lo menos unos 1.000 SKU.
¿Qué evolución ha tenido su logística en los últimos años?
Desde que ASF Logística adquirió la empresa en 2015, hemos ido implementando nuevas estrategias y acciones en pos de consolidar nuestro posicionamiento en el país. En el área logística, nos enfocamos en desarrollar una estrategia más rentable, ya que antiguamente se privilegiaba llegar al destino a tiempo, sin medir el costo, lo que provocaba altos gastos en transporte. Hoy en día, en cambio, sin dejar de cumplir con los clientes, estamos llevando a cabo una logística rentable, donde está estipulado el despacho de pedidos mínimos por zona, optimizando así el transporte y aprovechando de mejor manera la capacidad de los camiones.
Del mismo modo, modificamos nuestra estrategia de distribución para el canal mayorista, en el que se mueve un gran volumen de carga, pero con pocos SKU. Para ello, acordamos con determinados proveedores que nos entreguen los productos directamente en los centros de transferencia, para posteriormente derivarlos a nuestros clientes, evitando así que pasen por el CD. Esto también nos permitió tener stock en los CT, especialmente de los productos de alta rotación, lo que nos da la posibilidad de llegar en menos tiempo a nuestros clientes y optimizar la distribución. En otras palabras, hemos ido adaptando poco a poco la nueva estrategia logística de acuerdo a las necesidades del negocio.
¿Cuáles describiría como “puntos críticos” de esta área?
Uno de los puntos críticos de nuestra logística es que se venden los productos por unidad, obligándonos a ser muy rigurosos con los procesos de picking, consolidación, despacho y distribución. Solo en el CT de Antofagasta se manejan las ventas por caja.
Además, la filosofía de servicio de la empresa está orientada a satisfacer las necesidades de los clientes, y muchas veces, por solicitud de nuestros clientes, a través de nuestros vendedores se van incluyendo productos que no están en nuestro maestro de artículos, por lo que hay que adquirirlos especialmente. Si bien esta situación no es crítica, se convierte en todo un desafío, ya que tenemos que acomodarnos a lo que se venda y a los requerimientos de los clientes minoristas, los que podríamos considerar como “especiales”, ya que manejan sus negocios en relación a su estado financiero y personal.
De todos modos, para apoyar la estrategia de una logística rentable, se establecieron para el área comercial metas por categorías en las diferentes ciudades, que apuntan a hacer más eficiente la cadena de suministro y así optimizar los costos.
¿Qué tecnologías emplean para apoyar su gestión?
Trabajamos la administración del CD y de los CT con el WMS de Infor, software que estamos actualizando a la nueva versión (Infor Supply Chain Execution), que integra distintos módulos y combina en una sola aplicación la gestión de almacenes, laboral y de transporte, así como la facturación de logística tercerizada (3PL), lo que reducirá aún más la complejidad de la gestión de almacenes y la logística, y clarificará la toma de decisiones diarias.
Por otro lado, en diciembre del año pasado comenzamos a implementar en los CT el sistema PTL (Put to Light), que mejora la precisión y la eficiencia en las operaciones de procesamiento de pedidos.
Del mismo modo, estamos implementando un sistema de despacho móvil, que complementará nuestra aplicación de venta móvil, a través del cual el pedido no saldrá facturado desde el CD y se eliminará el proceso administrativo de generación de notas de crédito por pedidos no entregados. Es decir, permitirá facturar los productos de un pedido realmente entregados en el cliente y, en el caso que sea necesario, efectuar la devolución de ítems sin tener que realizar notas de crédito. Esto hace más simple la recepción de las devoluciones, ya que se asociarán a una ruta y no a cada factura como es el proceso actual.
¿Es el transporte un servicio “inhouse” o lo han externalizado?
No contamos con flota propia de camiones, por lo que externalizamos en su totalidad este servicio. Trabajamos con varios proveedores; de hecho, solo en la Región Metropolitana, tenemos cerca de 50 camiones detrás de 40 a 45 empresarios. Este tema también genera algunas complejidades administrativas, las que hemos sabido abordar con el paso del tiempo y pretendemos seguir mejorando en este aspecto.
En este sentido, evaluamos constantemente el desempeño de los transportistas de acuerdo a los KPI definidos para este servicio. Lo positivo es que el transportista responde y hay contratos y seguros de por medio.
En tanto, desde el punto de vista tecnológico, trabajamos con un ruteador, que se encarga de generar las rutas en función de una zona geográfica, sistema que queremos complementar en un corto plazo con una solución de gestión de flotas más avanzada.
¿Cómo evalúan su desempeño logístico?
Todas las áreas y cargos son evaluados a través de distintos KPIs, desde los gerenciales hasta los operativos. Los KPIs clave en la evaluación de Rabié son: productividad, calidad y financiamiento. En cada una de estas dimensiones tenemos mediciones objetivas. Esta modalidad la diseñamos nosotros y está enfocada en la calidad, la estandarización de procesos, y en los criterios de evaluación y de trabajo en equipo. Afortunadamente la hemos implementado con bastante éxito.
Por ejemplo, un operario del CD es evaluado en base a cuatro KPIs, los que -según su porcentaje- generan su bono mensual. De esta manera el trabajador se involucra más con su trabajo, y puede mejorar el resultado de los indicadores mediante su gestión.
¿Cuáles son sus desafíos futuros?
Nuestro objetivo es materializar la venta al menor costo posible, es decir, entregar los productos al cliente con un servicio adecuado a un valor conveniente. En este aspecto, creo que uno de nuestros principales desafíos es aunar más la comunicación y coordinación como pilar fundamental para lograr bajar los costos logísticos y mejorar la satisfacción del cliente.